Een stappenplan voor stakeholderanalyse

Stakeholderanalyse volgens Polonsky

Stakeholders kunnen in- en externe partijen zijn; denk aan medewerkers en mensen die in de directe omgeving van het bedrijf in kwestie wonen. Freeman was van mening dat de belangen van stock- en stakeholders elkaar op diverse punten kunnen raken, waardoor het niet te verdedigen is dat de belangen van stakeholders niet door een organisatie in ogenschouw worden genomen. Op grond van deze constateringen is het dus belangrijk dat een organisatie haar stock- en stakeholders in kaart weet te brengen. Hieronder is een stappenplan van Michael Jay Polonsky beschreven dat in een stakeholderanalyse voorziet. We zullen daarbij geen onderscheid meer maken tussen share- en stakeholders en met de term ‘stakeholders’ verwijzen we dus naar beide groepen.

Polonsky heeft een stappenplan ontwikkeld voor het in kaart brengen van stakeholders en hun belangen. Hij onderscheidt vier stappen:

1. Identificatie van stakeholders.
2. Het vaststellen van de belangen van elke stakeholdergroep.
3. Vaststellen in hoeverre de organisatie in kwestie aan de verwachtingen van elke stakeholdergroep tegemoet komt.
4. Het aanpassen van de organisatiestrategie.

Alvorens een stakeholderanalyse uit te voeren dient een organisatie de relevante issues in haar markt in kaart te brengen. Voor elk issue dient een aparte stakeholderanalyse uitgevoerd te worden. Hieronder lichten we het stappenplan van Polonsky toe.

Stap 1 – Identificatie van stakeholders

In deze eerste fase moet een organisatie vaststellen welke andere organisaties en individuen als stakeholder beschouwd kunnen worden. Het resultaat is geen statisch gegeven; in de loop der tijd kunnen er nieuwe stakeholders bijkomen en kunnen er ook stakeholders afvallen. Soortgelijke organisaties kunnen zelfs verschillende soorten stakeholders hebben; een organisatie kan dus niet een lijst van stakeholders van een concurrent klakkeloos kopiëren. Bij stakeholders kan men denken aan de volgende groepen:

• Intern: directie, management, medewerkers, ondernemingsraad.
• Financieel: aandeelhouders/ vennoten, banken, crediteuren.
• Procesgerelateerd: leveranciers, samenwerkingspartners, (potentiële) klanten of afnemers (denk hier ook aan het eventuele onderscheid tussen directe klanten en eindklanten) en concurrenten.
• License to operate: overheden (zowel lokaal, provinciaal als nationaal), politiek, vakbonden, pressiegroepen.
• Branche: bedrijfs- en productschappen, beroeps- en brancheorganisaties.
• Opinie: media (radio, tv, internet).

Stap 2 – Vaststellen van belangen

In de tweede fase van een stakeholderanalyse dient een organisatie de belangen van elke stakeholdergroep ten aanzien van het relevante issue in kaart te brengen. Daarbij moet gekeken worden in hoeverre een stakeholder het gedrag van de organisatie kan beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin. Een handig hulpmiddel om de relativiteit van verschillende belangen vast te stellen, is de ‘power/ interest matrix’ van Gardner et al. (1986); zie figuur 1. Deze auteurs geven aan dat het hier niet alleen gaat om het vaststellen van de belangen van elke stakeholdergroep, maar ook om te inventariseren hoeveel macht stakeholders op het beleid van de organisatie kunnen uitoefenen. Gardner et al. geven daarbij in hoofdlijnen aan hoe een organisatie met de verschillende belangen van de diverse stakeholdergroepen moet omgaan (in feite stap 4 in het model van Polonsky).

Figuur 1: De ‘power/ interest matrix’ van Gardner et al. (1986)

Stap 3 – Vaststellen tegemoetkoming aan verwachtingen

In feite gaat het er in deze fase om vast te stellen of er een kloof is tussen de verwachtingen van een stakeholdergroep en het huidige gedrag van de organisatie. Als een organisatie aan de verwachtingen van een stakeholdergroep voldoet of deze zelfs overtreft, dan is er in principe geen sprake van een kloof. Alleen als er sprake is van een kloof is stap vier relevant.

Stap 4 – Het aanpassen van de organisatiestrategie

Bij deze laatste stap van het stakeholdermanagementproces gaat het er om het beleid en het gedrag van de organisatie aan te passen waardoor eventueel gesignaleerde kloven bij stap 3 gedicht zullen worden. De ‘power/ interest matrix’ van Gardner et al. (1986) brengt hier een belangrijke nuance aan: als het belang van een stakeholdergroep bij een issue niet al te groot is, is het niet altijd noodzakelijk om een geconstateerde kloof te dichten.

Referentie(s)
Gardner, J.R., Rachlin, R., Sweeny, H.W.A. (1986), Handbook of strategic planning. John Wiley & Sons Inc., Hoboken, NJ.
Freeman, R.E. (1994), The politics of stakeholder theory: some future directions. Business Ethics Quarterly, vol.4, no.4, p.409-421.
Polonsky, M.J. (1996), Stakeholder management and the stakeholder matrix: potential strategic marketing tools. Journal of Market Focused Management, vol. 1, no.3, p.209-229.