Operational intimacy leadership (blog)
In boardroom discussies hoor je regelmatig de begrippen operational excellence, customer intimacy en product leadership vallen. Ik worstel zelf altijd met deze driedeling. Allereerst omdat ze vaak maar halfslachtig worden nagestreefd. En ten tweede omdat je intern andere keuzes kunt maken, dan waarmee je je naar buiten toe profileert.
Drie value disciplines
Begin jaren negentig introduceerden Michael Treacy en Fred Wiersema drie ‘value disciplines’: operational excellence, customer intimacy en product leadership. Bedrijven met leidende posities in hun markt, zo redeneren zij, hebben dat bereikt door hun business focus te versmallen. Maar wat betekenen deze drie waardenoriëntaties ook al weer? Operational excellence houdt in dat je goederen of diensten tegen concurrerende prijzen voortbrengt. Maar ook dat deze hun weg naar de klant tegen de geringste inspanningen weten te vinden. In de praktijk wordt operational excellence vereenzelvigd met ‘lean’ en ‘mean’ processen. En met een duidelijke focus op het reduceren van kosten.
Bedrijven die sterk op customer intimacy scoren, weten op grond van gedetailleerde klantinformatie haast elke vraag van een klant in te vullen. Of het nu gaat om het aanpassen van een regulier product of het voldoen aan speciale verzoeken. Product leadership houdt in dat je je klanten de meest vooruitlopende producten of diensten aanbiedt, waardoor andere merken achterhaald lijken. Product leadership wordt in de praktijk vaak vereenzelvigd met het ontwikkelen en leveren van de meest innovatieve producten.
Spraakverwarring
In boardroom discussies merk ik dat de indeling van Treacy en Wiersema nogal eens tot spraakverwarring leidt. Allereerst is er onduidelijkheid over wat de begrippen precies inhouden. Product leadership leidt daarbij misschien wel tot de meeste verwarring. ‘We streven naar het kwalitatief beste product in de markt’ is een uitspraak die ik nog niet echt vind getuigen van product leadership. Het ‘cutting edge’ gevoel van meest innovatieve producten ontbreekt daarbij.
Wil je van product leadership kunnen spreken, dan moet je met andere woorden de lat hoog leggen. En als je sterk op interne kosten let, wil dit nog niet zeggen dat je operational excellent bent. De term geeft al aan waarom: het gaat er om dat je hierin excelleert en daarmee concurrenten weet af te troeven. Ook simpelweg goede contacten met je klanten onderhouden, wil niet zeggen dat je aan customer intimacy doet. Hier is belangrijk dat je als geen ander weet in te springen op de wensen en behoeften van je klanten. Kortom: bij alle drie de value disciplines gaat er om dat je de lat hoog, zo niet zeer hoog, legt. Je moet ‘best in class’ zijn.
Waar heeft de interne focus betrekking op?
Een tweede discussiepunt over de value disciplines is dat het vaak onduidelijk is waar de focus betrekking op heeft. Ik heb mij ooit door een retailexpert laten vertellen dat Albert Heijn ‘best in class’ is als het gaat om operational excellence. Maar Albert Heijn straalt dat natuurlijk niet echt naar buiten toe. Extern kun je dus andere accenten leggen dan dat je ‘back office’ doet. Onlangs sprak ik de directeur van een groot transportbedrijf en die was zich ervan bewust dat ze alleen kunnen overleven door back office operational excellent te handelen. Hij vertelde me zelfs dat de gemiddelde marge in deze branche, een paar procent onder nul ligt… Maar hij realiseerde zich ook dat ze vóór de schermen het verschil kunnen maken door andere accenten te leggen en daarmee klanten wellicht iets prijsongevoeliger kunnen maken. Misschien wel door ‘operational intimacy’ – operational excellence én customer intimacy – na te streven.
Ook bij product leadership kan de combinatie met customer intimacy goed werken. Product leaders kunnen nogal eens verstrikt raken in het vermeende belang van allerlei productspecificaties en -modificaties. Een redelijk grote tussenpersoon op de verzekeringsmarkt droeg vroeger zijn product leadership uit door potentiële klanten zoveel mogelijk offertes voor te leggen (‘wij kunnen het allemaal voor u uitzoeken’). Totdat men inzag dat – door rekening te houden met het klantprofiel – een beperkt aanbod van offertes (vier in plaats van wel 20) veel beter werkte. Deze tussenpersoon zag daardoor zijn omzet verdubbelen (!). Je zou deze nieuwe aanpak ‘product intimacy’ kunnen noemen.
Interne focus vs. externe focus
De moraal van dit verhaal? Ik ben niet een overtuigd voorstander om met de waardedisciplines van Treacy en Wiersema te werken. Laat ik daar eerlijk in zijn. Maar als dit gedachtengoed in een bedrijf gemeengoed is geworden, dan moet je als adviseur wel iets aan de discussie kunnen bijdragen. Mijn ervaring is dat, als je onderscheid aanbrengt tussen wat je intern nastreeft en waarop je je extern wilt laten voorstaan, loopgravendiscussies tussen de marketingafdeling en de achterliggende fabriek redelijk gemakkelijk beslecht kunnen worden. En nog belangrijker: bedrijven die operational excellence of product leadership nastreven, kunnen door een externe focus op customer intimacy hun markt en omzet aanzienlijk vergroten. Operational excellence, customer intimacy en product leadership kunnen dus wel degelijk heel goed samengaan, mits er bewust wordt omgegaan wordt met verschillen tussen wat er voor en achter de schermen plaatsvindt.
dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)