Welke vrijheid heb je eigenlijk bij het inrichten van je merkenportfolio? (blog)

17 december 2018

In elk boek over brand management staan drie structuurmodellen om je merkenportfolio in te richten: (1) monolithisch/branded house, (2) multilithisch/house of brands en (3) dualithisch/endorsed. Dat geeft de indruk dat je als brand manager de vrije keuze hebt om je merkstructuur vorm te geven. Niets is echter minder waar! Het strategisch kader van een bedrijf bepaalt namelijk in sterke mate wat het speelveld van je merk is. In deze blog laat Rik Riezebos zien hoe je hiermee in je merkplannen kunt omgaan.

Inrichten van je merkenportfolio

Iedereen die wel eens boek over brand management heeft gelezen, weet dat er drie structuren van een merkenportfolio worden onderscheiden:

Een branded house waarbij een organisatie één merknaam voor al haar producten gebruikt. Dit wordt ook wel de monolithische strategie genoemd.
Een hybride strategie waarbij een organisatie naast productnamen ook haar organisatienaam op haar producten gebruikt. Ook wel de dualithische of ‘endorsed’ strategie geheten.
Een house of brands, waarbij een organisatie verschillende merknamen voor haar producten gebruikt. Dit heet ook wel een multilithische of ‘branded’ strategie.

Je moetje realiseren dat de meeste bedrijven niet heel duidelijk één strategie voeren; vaak zijn delen van hun merkenportfolio mono-, dua- of multilithisch. Nestlé heeft bijvoorbeeld veel merken waar de naam Nestlé niet op is terug te vinden.

Je zou zeggen dat een brand manager de vrije keuze heeft om een van deze drie strategieën te kiezen. Toch is niets minder waar. In dit artikel zet ik uiteen waarom dat niet zo is. Zodat je bij het opnieuw inrichten van je merkportfoliostrategie beter kunt inschatten wat de haalbaarheid van je plannen is!

License to operate

Allereerst kunnen we vaststellen dat er in Azië veel monolithische merken voorkomen. Denk aan Yamaha (van piano’s tot motoren), Samsung (van mobieltjes tot graafmachines) en Mitsubishi (van auto’s tot toiletsystemen). Aziatische bedrijven waren van oudsher afhankelijk van een door de politiek in hun land afgegeven ‘license to operate’. Als je die eenmaal had, kon je onder die naam je imperium verder uitbouwen. Dit verklaart voor een groot deel waarom Aziatische bedrijven zoveel verschillende producten onder dezelfde merknaam voortbrengen. Als brand manager heb je hier dus lang niet altijd de keuze om de merkenportfolio anders in te richten. Maar wist je dat je bij een Westers bedrijf ook niet altijd de vrije keuze hebt?

Brand managers zien nogal eens over het hoofd dat een merk geen doel, maar ‘slechts’ een middel is. Een merk is een ‘middel’ om invulling te geven aan de strategie van het bedrijf. Het merkenbeleid moet dus passen bij het ‘strategisch kader’ van een organisatie. Maar weet jij als brand manager eigenlijk wel hoe dat strategisch kader eruitziet en waar je dan op moet letten? Een relevante vraag hier is of de organisatie waarvoor je werkt centraal of decentraal wordt aangestuurd.

Centrale of decentrale aansturing

Sommige organisaties worden centraal aangestuurd, omdat de directie ‘gelooft’ in synergie. Het idee is hier dat de verkochte producten en diensten een eenheid moeten vormen. Elk product of dienst moet daarbij bijdragen aan het succes van het totaal. Dat zie je veel bij bedrijven die een range aan producten verkopen (zoals bij auto-, cosmetica-, en modemerken). Het geheel is dan belangrijker dan de som der delen. In een centraal aangestuurde organisatie ligt vanuit strategisch management de nadruk op controle. En je raadt het al: daar past het best een monolithische strategie bij.

Andersom zijn er bedrijven die meer gefocust zijn op het decentraal aansturen van de organisatie. De focus ligt hier op responsiveness (ondernemerschap). Dit wil zeggen dat de directie iedereen in de organisatie de kans wil geven op nieuwe ontwikkelingen in te springen. Met name brand managers worden hier de gelegenheid geboden nieuwe merken te introduceren. De verscheidenheid is hier belangrijker dan de eenheid. Ondernemerschap en het snel kunnen reageren op opportunities in de markt worden hier namelijk erg belangrijk gevonden. Centraal aansturen en de daarbij horende controle passen hier dan niet goed bij. Decentraal aangestuurde bedrijven ontwikkelen niet alleen nieuwe merken maar acquireren ze ook. Zo kan een heel palet aan merken ontstaan!

Als brand manager is het dus belangrijk dat je weet welk beleid de directie van je bedrijf voor ogen staat. Willen ze centraal of liever decentraal aansturen? Overigens is dit voor een directie niet altijd een vrije keuze. Soms bepalen omstandigheden wat voor een organisatie nodig is om te overleven. Maar het is als brand manager wel belangrijk om te weten wat de directie belangrijk vindt (centraal of decentraal). Niet zelden stranden plannen op het herstructureren van een merkenportfolio omdat het brand management niet aansluit bij het strategisch management.

Uitdaging

Een vraag die nog rest is waar je als brand manager de meeste uitdaging in vindt. Op het eerste gezicht zou je zeggen dat dit bij organisaties is waar je nieuwe merken kunt op- en uitbouwen. Je kunt daar immers van A tot Z alles nog zelf bepalen. Maar bij een meer gecentraliseerde organisatie is de uitdaging ook groot. Je moet hier immers heel goed kijken hoe je nieuwe proposities onder het bestaande merk succesvol kunt maken. En de nieuwe propositie moet dan ook nog eens het geheel versterken! Deze uitdaging is misschien wel complexer dan die bij meer decentraal aangestuurde organisaties.

Wat je positie als brand manager ook is: onderzoek eerst het strategisch kader van je organisatie voordat je nieuwe producten en diensten gaat introduceren. Bij decentraal aangestuurde organisaties kun je deze vaak introduceren als nieuw merk. Bij centraal aangestuurde organisaties kun je deze introduceren als een nieuwe propositie onder het bestaande merk, waarbij deze proposities moet aansluiten en bijdragen aan dat merk. Bezint voor je begint!

dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)

Referentie(s)
Kapferer, J.N. (2003), Het merk opnieuw uitgevonden. Kluwer, Deventer.
Wit, B. de (2017), Strategy synthesis. Cengage Learning EMEA, Andover, Hampshire, U.K.
Riezebos, R., Grinten, J. van der (2018), Positioneren; stappenplan voor een scherpe positionering (4e druk). Boom Onderwijs, Den Haag.