‘Good to great’ (boek)

Hoe identificeer je een good-to-great bedrijf?

Voor het good-to-great onderzoek ging een team van 21 onderzoekers onder leiding van Jim Collins aan de slag. Allereerst moesten ze good-to-great bedrijven identificeren. Daar hadden ze de volgende criteria voor opgesteld:

• Een bedrijf moest minimaal 15 jaar lang een aandelenrendement hebben gehad dat niet boven het gemiddelde in de markt uitkwam;
• Vervolgens moest er een omslagpunt zijn waarna het aandelenrendement minimaal drie keer hoger lag dan het gemiddelde in de markt, en dit gedurende minimaal 15 jaar.

Een aandelenrendement bereken je door van de huidige waarde de aankoopwaarde van een aandeel af te trekken en hier de uitbetaalde dividenden bij op te tellen. Vervolgens deel je de uitkomst door de aankoopwaarde van het aandeel.

Good-to-great onderzoeksopzet

Het onderzoekontwerp is in figuur 1 in een tijdlijn samengevat. Het onderzoeksteam identificeerde elf bedrijven in de Fortune 500 die ooit minimaal 15 jaar lang marktconform opereerden en daarna een omslagpunt doormaakten. Na dat omslagpunt was hun aandelenrendement gedurende 15 jaar minimaal drie keer hoger dan het gemiddelde in de markt. De vraag is dus wat er op dat omslagpunt is gebeurd. In figuur 1 is dat benoemd als de ‘black box’.

Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoekontwerp

Voor elk van de good-to-great bedrijven werden vergelijkbare bedrijven gezocht die geen spectaculaire groei te zien hadden gegeven. In tabel 1 vind je de namen van de elf good-to-great bedrijven terug, hun vastgestelde groeifactor (vastgesteld aan de hand van de formule voor aandelenrendement) en de naam van het bedrijf waarmee ze zijn vergeleken (kolom ‘comparison company’). Daarnaast werden in het onderzoek nog zes bedrijven meegenomen die voor een korte periode een good-to-great transitie hadden doorgemaakt, maar dit niet wisten vast te houden. De namen van deze zes bedrijven zijn: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid en Teledyne. De totale steekproef bedroeg dus (2 x 11) + 6 = 28 bedrijven. Op basis van deskresearch en interviews werd vervolgens voor elk bedrijf de benodigde informatie verzameld.

Tabel 1: Onderzochte good-to-great bedrijven gerangschikt naar groeifactor en de namen van de bedrijven waarmee ze werden vergeleken

Bevindingen

Net als in elk vakgebied bestaan er op het gebied van strategisch management aannames die nooit hard onderzocht zijn. In dit onderzoek zijn ook een aantal van dergelijke aannames weerlegd. Het omslagpunt van good-to-great dat bedrijven doormaakten, bleek niet samen te hangen met:

• Het aantrekken van een ‘show’ CEO van buitenaf;
• De hoogte van de beloning van directieleden;
• Het opstellen en naleven van een strategie;
• Beslissingen om iets wel te doen; er werden namelijk ook evenveel beslissingen genomen om iets niet te doen of ergens mee te stoppen;
• Het implementeren van nieuwe technieken of technologische ontwikkelingen;
• Het aangaan van een fusie of overname (‘mergers & acquisitions’)
• Een intensieve focus op het managen van de verandering (er was ook nooit een ‘big bang’ georganiseerd om een verandering in gang te zetten);
• De groeipotentie van de markt waarin ze opereren.

Naast deze eerste bevindingen draait het in ‘Good to great’ vooral om zes bevindingen die Jim Collins in drie categorieën indeelt:

1. Gedisciplineerde medewerkers (‘disciplined people’):
   a. Level 5 leiderschap;
   b. Eerst wie… dan wat.
2. Gedisciplineerd denken (‘disciplined thought’)
   a. Zie de waarheid onder ogen;
   b. Focus op een eenduidig concept.
3.  Gedisciplineerd gedrag (‘disciplined action’):
   a. Zelfsturende organisatie;
   b. Technologie volgt strategie.

Hieronder lichten we deze bevindingen toe.

Gedisciplineerde medewerkers

Level 5 leiderschap
Collins constateert dat bij bedrijven die de omslag van ‘good’ naar ‘great’ hebben gemaakt, er sprake is van ‘Level 5’ leiderschap. Level 5 leiders zetten zichzelf niet graag in de spotlights, maar richten al hun aandacht op het (uit-)bouwen van het bedrijf. Collins zegt hierover:

In onderstaande tabel zijn de vijf door Collins onderscheiden niveaus van leiderschap kort toegelicht. In de ‘comparison companies’ stelde ruim driekwart van de vertrekkende CEO’s een nieuwe CEO aan die de vertrekkende CEO niet kon overtreffen. Dit om hun eigen ‘grootsheid’ (en onmisbaarheid) te bevestigen. Stanley Gault van Rubbermaid liet daardoor bij zijn vertrek een bedrijf achter dat niet groots kon zijn zonder hem.

Eerst wie… dan wat
Bedrijven die de omslag van ‘good’ naar ‘great’ hebben gemaakt, focusten in eerste instantie niet op het vaststellen van een nieuwe visie. De primaire focus lag op ‘Getting the right people on the bus’ en vervolgens op het krijgen van ‘the right people in the right seats’. De ‘wie-vraag’ ging dus vooraf aan de ‘wat-vraag’. Bij level 4 leiders zagen ze juist dat de ‘wat-vraag’ voorafging aan de ‘wie-vraag’. Naast ‘Getting the right people on the bus’ was het voor level 5 leiders evenzo belangrijk om de ‘wrong people’ uit de bus te zetten. Bij good-to-great bedrijven werd er bij de werving van nieuwe medewerkers niet zo zeer gelet op opleiding en ervaring, maar op karaktereigenschappen zoals werkethiek en toewijding. Bij deze bedrijven lag het aantal ontslagen tevens beduidend lager dan bij de comparison companies.

Gedisciplineerd denken

Zie de waarheid onder ogen
Bij het omslagpunt gingen alle good-to-great bedrijven op zoek naar een nieuwe route door eerst de waarheid van de huidige situatie onder ogen te zien. Collins en zijn team zagen dat good-to-great bedrijven niet over meer (markt-) informatie beschikten dan de comparison companies. Good-to-great bedrijven waren er goed in de juiste informatie eruit te filteren; informatie die je niet kunt negeren om het anders te doen. Daarvoor is een cultuur nodig waarin de waarheid gehoord kan worden. Dat doe je als leider onder meer door vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven. En door – zonder verwijten te maken – informatie te ontleden en vervolgens de dialoog en discussie aan te gaan. Ten slotte gaat het erom dat iedereen zich achter de oplossing van een probleem schaart. Collins noemde dit principe “confront the brutal facts”.

Focus op een eenduidig concept
Good-to-great bedrijven weten in tegensteling tot andere bedrijven dat ze ergens goed in zijn en richten daar al hun aandacht op. De comparison companies weten vaak veel van verschillende zaken en zijn niet erg consistent in hun gedrag. Jim Collins verduidelijkt deze bevinding met het ‘hedgehog’ (egel) concept. Hij haalt hier Archillochus aan:

Om een eenduidig concept te vinden, moet je de drie cirkels van het Hedgehog-concept invullen; zie figuur 2. Hierbij moet je jezelf drie vragen stellen:

• Wat is je diepgewortelde passie?
• Waar kan je de beste ter wereld in zijn?
• Wat is je economische drijfveer?

Het eenduidige concept vind je in de donkerblauwe overlap van de drie cirkels. Dit concept levert je geen doel of missie op, maar een begrip. Een begrip van waar je de beste in kunt zijn.

Figuur 2: Het Hedgehog-concept

Gedisciplineerd gedrag

Zelfsturende organisatie
Een bedrijf kan alleen buitengewone resultaten halen met zelfgedisciplineerde medewerkers. Als niet aan die voorwaarde wordt voldaan, ontstaat een bureaucratische organisatie. Een good-to-great bedrijf is georganiseerd als een paradox: er is vrijheid in gebondenheid. De gebondenheid komt onder meer voort uit het Hedgehog-concept en de bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur fungeert daarbij als een framework waarbinnen zelfgedisciplineerde medewerkers kunnen ondernemen. De leiders managen vervolgens het systeem; ze managen niet de medewerkers. Aldus ontstaat een zelfsturende organisatie.

Technologie volgt strategie
Uit het onderzoek bleek dat good-to-great bedrijven op technologiegebied niet perse de ‘laatste mode’ volgen. Als het binnen hun Hedgehog-concept paste, werden ze er vaak wel een voorloper in. Technologie werd gezien als een accelerator en niet als het begin van iets nieuws. Gewone bedrijven implementeren nieuwe technieken vaak klakkeloos omdat ze bang zijn dat ze anders bij concurrenten achterblijven. Opmerkelijk was ook dat 80% van de geïnterviewde leiders van good-to-great bedrijven, technologie niet noemde als een factor die verantwoordelijk was voor de omslag in hun bedrijf.

Good-to-great: ten slotte

Net als bij ‘Built to last’ besteedt Jim Collins bij ‘Good to great’ aandacht aan de vraag wat een investering in good-to-great bedrijven zou opleveren. In 35 jaar tijd zou een investering van $ 1 in een fonds van good-to-great bedrijven $ 471 waard zijn geworden. Dit is een rendement van bijna 13,5% per jaar. Een investering van $ 1 in een fonds van alle Amerikaans beursgenoteerde bedrijven zou over die periode $ 56 waard zijn geworden; een ‘schamel’ rendement van slechts 1,6% per jaar.

‘Good to great’ (2001) was oorspronkelijk bedoeld als een vervolgonderzoek op ‘Built to last’ (1997). Bij de afronding van het good-to-great project kwam Collins er echter achter dat de volgorde feitelijk anders is. Eerst zou een organisatie aandacht moeten geven aan de bevindingen van good-to-great om zo van langetermijn resultaten te kunnen genieten. Daarna wordt de vraag die aan ‘built to last’ ten grondslag lag relevant: hoe kunnen we van deze organisatie een bedrijf maken dat een lang leven beschoren is?

Referentie(s)
Collins, J. (2001), Good to great (why some companies make the leap… and others don’t). Random House Business Books, London, U.K.

Anderen bekeken ook

 
‘Built to last’ (boek)
 

 
‘How the mighty fall’ (boek)