‘The discipline of market leaders’ (boek)
‘The discipline of market leaders’ is een boektitel die weinig bekendheid geniet. Maar de drie concepten die erin centraal staan, zijn bij elke manager bekend. Wie heeft er immers niet gehoord van ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’? Volgens Treacy en Wiersema – de auteurs van dit boek – moet elke CEO niet alleen nadenken over hoe hij een race wil winnen, maar ook welke race hij wil winnen. Er zijn volgens de auteurs namelijk drie manieren om voor je klanten van waarde te zijn. Dit kan door: (1) tegen de beste prijs – en zonder gedoe – een gewoon goed product te leveren; (2) steeds opnieuw het best product te leveren, of (3) met maatwerk je aanbod af te stemmen op specifieke klanten. In deze post vatten we het werk van Treacy en Wiersema samen.
Drie waarde-disciplines
Treacy en Wiersema verrichtten een drie jaar durend onderzoek bij meer dan 80 bedrijven in bijna 40 verschillende markten. Ze onderzochten marktleiders, maar ook bedrijven die het minder goed deden. Op basis van dit onderzoek hebben zij drie zogenoemde waarde-disciplines geïdentificeerd. Ze gebruiken deze term omdat elke discipline een andere klantwaarde oplevert. Treacy en Wiersema onderscheiden de volgende drie waarde-disciplines:
- Operational excellence: het gaat hier om bedrijven die goede producten/diensten leveren tegen de beste prijs in de markt. Goede producten/diensten betekent ook dat een levering geen ‘gedoe’ voor de klant moet opleveren. Het credo is hier: ‘best total cost’.
- Product leadership: deze bedrijven staan erom bekend dat ze grensverleggend zijn; ze bieden de klant het beste product in de markt. Dit betekent dat ze continu innoveren, zoals Intel dat doet met computerchips. Dergelijke aanbieders concurreren niet op prijs, maar op productprestatie. Het motto van deze bedrijven is: ‘best product’.
- Customer intimacy: deze bedrijven focussen zich op specifieke klantbehoeften, waarbij ze klanten helpen de behoefte manifest te maken. Ze kunnen dit waarmaken omdat ze met elke klant een hechte band hebben opgebouwd. Hier geldt: ‘best total solution’.
De keuze voor een waarde-discipline houdt niet in dat je de andere twee moet verwaarlozen. Het gaat erom dat je in de markt maar om één waarde-discipline bekend kunt staan. Binnen een bedrijf kan je niet zomaar voor een (andere) waarde-discipline kiezen. De keuze komt voort uit een intensieve analyse van het bedrijf en de markt waarin je opereert. Een keuze voor een waarde-discipline heeft verstrekkende gevolgen, want het beïnvloedt alle daarop te maken keuzes in je bedrijf. Hieronder werken we dit uit door bij alle waarde-disciplines te laten zien wat dit bekent voor de de organisatie, de cultuur en de medewerkers.
Operational excellence
Een van de kenmerken waaraan je een operational excellent bedrijf kunt herkennen, is dat ze in hun communicatie een lage prijs benadrukken. Het gaat hier niet om aanbiedingen, maar om continu lage prijzen. Een ander punt dat ze benadrukken is ‘convenience’ (gemak); bijvoorbeeld een snelle bezorging met real-time traceability. Dit soort bedrijven houdt niet van variëteit omdat dit extra kosten met zich meebrengt. De focus ligt op geoptimaliseerde, gestroomlijnde en efficiënte transacties (‘one size fits all’). Een operational excellent bedrijf verschilt van een operational competent bedrijf, in dat alles van te voren is vastgelegd in een formule. Een formule waarin de nadruk ligt op snelheid, betrouwbaarheid en efficiëntie. En waarin geen ruimte is voor uitzonderingen, fouten en verkwisting. Dit betekent onder meer dat de hele bedrijfsoperatie centraal is bedacht en centraal wordt aangestuurd. Er worden weinig beslissingen aan (decentraal werkende) medewerkers overgelaten.
In operational excellente bedrijven heerst een gedisciplineerde teamspirit waarbij de focus ligt op het proces. Bij het aannemen van medewerkers zoeken ze naar mensen die in een ‘vakje’ van het proces vallen en daar verder in getraind willen worden. ‘Vrije geesten’ voelen zich hier niet thuis. Bij het management ligt de focus op de aansturing en controle van medewerkers. De beloning is doorgaans niet variabel en waardering komt tot uitdrukking in een ‘medewerker van de maand’ programma. Ook is er weinig ruimte voor uiterlijk vertoon, zoals het eten in dure restaurants of het overnachten in vijfsterrenhotels. Voorbeelden van operational excellent bedrijven zijn Dell, Ryanair en McDonald’s.
Product leadership
Om duidelijk te maken wat product leadership inhoudt, verwijzen Treacy en Wiersema naar Thomas Edison (1847-1931). Deze Amerikaanse uitvinder heeft maar liefst 1.300 uitvindingen en 1.100 patenten op zijn naam staan. Een product leader heeft de vaardigheid – en is gedreven – om superieure producten te bedenken. Het gaat hier dus om uitvinden, productontwikkeling en om een product voor de markt geschikt te maken. Omdat waar te kunnen maken moet een bedrijf niet al te vast zijn vormgegeven (het liefst ad-hoc en organisch). Het moet zich makkelijk aan nieuwe uitdagingen en onontgonnen terreinen kunnen aanpassen. Out-of-the-box denken, verbeelding, experimenteren en fouten durven te maken, horen bij dit type bedrijven. Een product leader is geslaagd als het nieuwe producten succesvol op de markt weet te zetten waarvoor klanten bereid zijn een meerprijs te betalen. Product leaders zijn altijd gericht op het ‘veranderen van de toekomst’.
Product leaders hebben behoefte aan getalenteerde mensen die – in tegenstelling tot bij operational excellent bedrijven – buiten de kaders om durven te denken. Daarom steekt het management gewoonlijk veel tijd in het vinden van de juiste mensen. Soms zijn het maar enkele mensen of kleine teams in een bedrijf die net zoals Thomas Edison baanbrekende uitvindingen doen. De beloning in deze bedrijven is gelegen in het feit dat je als medewerker aan een nieuwe uitdaging mag gaan werken. Zoals een journalist die een nieuwe assignment krijgt toebedeeld. Product leaders zijn vaak trots op wat ze doen en op hun producten. Ze voegen aan een product of dienst liever extra waarde toe, dan dat ze korting geven. Hedendaagse voorbeelden zijn Apple / iPhone, CNN, Intel en Tesla.
Customer intimacy
Bedrijven die customer intimate zijn, helpen klanten hun behoefte te begrijpen, daar een oplossing voor te bedenken en die vervolgens te implementeren. Om dit waar te kunnen maken, moet je sterk zijn in relatiemanagement. Anders laat een klant je immers nooit in ‘zijn keuken’ meekijken. De kennis in een customer intimate bedrijf is opgebouwd rond expertises. De structuur is zo ingericht dat de medewerkers die het dichtst bij de klant staan, beslissingen kunnen nemen. Waar bij operational excellence sprake is van gecentraliseerde ‘macht’, is hier sprake van gedecentraliseerde ‘macht’. Bij bijvoorbeeld software-oplossingen kan het hier overigens ook om groepen (gelijksoortige) klanten gaan. Customer intimate bedrijven herken je aan hun hoge servicegraad, begeleiding en specifieke expertise. Ze zijn er op gericht eerder specifieke dan algemene oplossingen te bedenken. De producten van een customer intimate bedrijf zijn gewoonlijk niet heel erg vernieuwend, maar gebaseerd op ‘proven technology’.
Bij customer intimate bedrijven staat de klant dus centraal. Het gaat er om zoveel mogelijk (vervolg-) opdrachten bij een klant te doen, dan wel herhaalaankopen te krijgen. Bij IBM lag vroeger de focus niet de op de winstgevendheid van het bedrijf als geheel, maar op de vraag welk deel van de IT-uitgaven van een klant bij IBM werd besteed. Bij de selectie van medewerkers ligt het accent op de vraag of ze bij een klant een verandering in gang kunnen zetten. Je zou ze daarom het best kunnen typeren als ‘management consultants’. Management consultants die moeten kunnen inspringen op verschillende vragen. Een goed Amerikaans voorbeeld is Home Depot (bouwmarkt) dat vroeger een mix van mensen in dienst had (timmermannen, metselaars, elektriciens) om klanten zo goed mogelijk te helpen.
Het implementeren van waarde-disciplines
Treacy en Wiersema bevelen voor elk bedrijf het volgende stappenplan aan:
- Kies één van de drie waarde-disciplines en leg daar binnen het bedrijf een ongeëvenaarde nadruk op;
- Leg drempelwaarden vast voor de twee andere waarde-disciplines en zorg ervoor dat hieraan wordt voldaan;
- Verbeter elk jaar je propositie rond de gekozen waarde-discipline;
- Bouw aan een superieur bedrijfsmodel om de gekozen propositie waar te kunnen maken. Focus op niets anders!
Ten slotte: een waarde-discipline is iets dat gewoonlijk al latent in de organisatie voorkomt. Het gaat erom deze waarde-discipline te herkennen en vervolgens te erkennen als toekomstig richtsnoer voor alle bedrijfsactiviteiten.
Referentie(s)
Treacy, M., Wiersema, F. (1995), The discipline of market leaders (choose your customers, narrow your focus, dominate your market). Perseus Books, New York, NY.
Anderen bekeken ook
‘In search of excellence’ (boek)