Het familiebedrijf als rolmodel

Familiebedrijven versus niet-familiebedrijven

Drie onderzoekers in Amerika en Frankrijk hebben zich verdiept in het onderscheidende karakter van familiebedrijven. Daartoe onderzochten zij 149 familiebedrijven met meer dan $1 miljard omzet. Deze bedrijven waren gevestigd in Amerika, Canada, Frankrijk, Spanje, Portugal, Italië en Mexico. In al deze bedrijven bezat een familie een significant deel van de aandelen (zij het niet altijd een meerderheid hiervan) en waren familieleden actief betrokken in de directie en het management. Daarnaast was er een controlegroep van niet-familiebedrijven uit dezelfde landen, sectoren en van gelijke grootte. De onderzoekers hebben gekeken of ze verschillen konden ontdekken in de manier van managen in tussen beide bedrijfstypen.

Financieel beleid

De resultaten van het onderzoek leggen een aantal punten bloot die kenmerkend zijn voor het succes van familiebedrijven. Drie daarvan hebben betrekking op het gevoerde financiële beleid:

1. Familiebedrijven zijn zuinig in zowel goede als slechte tijden; het ondernemingsvermogen is ook het familievermogen, waardoor er een groot verantwoordelijkheidsbesef heerst.
2. Deze bedrijven leggen de lat hoog voor investeringen; ze nemen geen risico’s en investeren alleen in sterke projecten.
3. Familiebedrijven hebben weinig schulden; schulden staan voor kwetsbaarheid en risico, en dat willen ze vermijden. In slechtere tijden beperken schulden de bewegingsruimte en schulden hebben tot gevolg dat er ‘macht’ bij investeerders (zoals banken) buiten het familiebedrijf komt te liggen.

Organische groei, diversificatie en betrokkenheid

Naast de hierboven genoemde factoren ten aanzien van het gevoerde financiële beleid, legden de onderzoekers nog vier andere punten vast. Deze hebben betrekking op organische groei, diversificatie en betrokkenheid:

1. Familiebedrijven nemen minder andere bedrijven over; ze verafschuwen grote acquisities en deals met hoge risico’s, ondanks de mogelijke winst die eruit te behalen valt. Als dit type bedrijven toch overgaan tot een overname, dan geven zij de voorkeur aan kleine acquisities die dicht bij hun kernactiviteiten liggen. Er zijn ook uitzonderingen op deze regel, maar over het algemeen gaan familiebedrijven liever voor organische groei en partnerschap.
2. Familiebedrijven zijn meer internationaal georiënteerd; ze zijn ambitieus om over de grens zaken te doen. Meestal gaat dit via organische groei of door kleine lokale acquisities, zonder grote uitgaven. Daarnaast zijn ze redelijk geduldig met het verwachten van resultaten als ze een nieuwe markt betreden.
3. Veel familiebedrijven vertonen een verrassend niveau van diversificatie, waardoor ze de continuïteit goed kunnen waarborgen (als het slechter gaat in een sector, kan een andere sector dit ‘opvangen’).
4. Familiebedrijven houden talent beter vast dan hun concurrenten. Ze benutten dus de voordelen van medewerkers die al lang bij hen werken (denk aan een groter vertrouwen, het goed zijn ingespeeld op collega’s en een sterkere cultuur). Over het algemeen verstrekken dit type bedrijven minder financiële prikkels en focussen ze vooral op het creëren van betrokkenheid en doelgerichtheid. Ook willen ze meer dan gemiddeld gedwongen ontslagen voorkomen, krijgen interne medewerkers vaak promotie (boven het aannemen van extern geworven nieuwe medewerkers) en ze investeren meer in het opleiden van hun medewerkers.

Anticyclische resultaten

Uit het onderzoek blijkt dat in goede economische tijden familiebedrijven minder verdienen dan bedrijven met een meer verspreide eigenaarsstructuur. Maar wanneer het slechter gaat met de economie, doen dit type bedrijven het juist beter. Verder blijkt uit business-cyclussen tussen 1997 en 2009 dat de gemiddelde financiële prestatie bij familiebedrijven op de lange termijn hoger ligt. Voor deze bedrijven gaat het meer om veerkracht dan om presteren. Ze ‘sparen’ voor tijden waarin het slechter gaat met de economie. Uit de analyse blijkt ook dat niet-familiebedrijven die dezelfde strategie als familiebedrijven hanteren, hetzelfde prestatiepatroon hebben. De strategie van familiebedrijven blijkt dus succesvol geïmiteerd te kunnen worden.

Een CEO van een familiebedrijf heeft wellicht dezelfde financiële incentives als de CEO van een niet-familiebedrijf, maar de verplichting die hij/ zij naar de familie voelt speelt een grote rol bij de strategische keuzes die gemaakt worden. Investeringen zijn vaak op basis van een tijdshorizon van tien of 20 jaar, waarbij ze de volgende generatie in gedachten houden. Ook stellen CEO’s van familiebedrijven zich in tijden van voorspoed wat bescheidener op; veel andere CEO’s blijken zich in zo’n periode zich juist heel sterk naar buiten toe te willen profileren.

Veerkrachtstrategie

Uit het onderzoek komt naar voren dat CEO’s bij familiebedrijven zich realiseren dat ze soms kansen missen omdat ze te voorzichtig te werk gaan. Maar ze verwachten met deze werkwijze juist wel het hoofd boven water te kunnen houden in economische slechtere tijden. Economische cyclussen kunnen elkaar snel opvolgen, dus de veerkrachtstrategie van familiebedrijven kan wat dit betreft heel aantrekkelijker zijn.

Referentie(s)
Kachaner, N., Stalk, G., Bloch, A. (2012), What you can learn from family business. Harvard Business Review, vol.90, no.11, p.102-106.