‘Semco-stijl’ (boek)

Ricardo Semler

De Braziliaan Ricardo Semler nam toen hij begin twintig was het klassieke, hiërarchisch geleide familiebedrijf Semco van zijn vader over. Enkele jaren daarna ging het mis. Tijdens een bezoek aan een Amerikaans bedrijf zakte hij in elkaar omdat hij zwaar overspannen was. Vanaf toen ging hij alles anders doen: Semler reduceerde het aantal managementlagen van twaalf naar drie en ontsloeg daartoe twee derde van de managers van zijn bedrijf. Hij schafte de prikklok en het fouilleren van werknemers aan het eind van de werkdag af. Extra voorzieningen voor managers zoals vaste parkeerplaatsen en luxe-meubilair werden afgeschaft. Ook bepaalde afdelingen werden afgeschaft, zoals Kwaliteitsbewaking, simpelweg omdat Ricardo Semler vindt dat iedereen in het bedrijf verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het product. Op basis van zijn revolutionaire ideeën over democratische bedrijfsvoering, veranderde Semler het bedrijf ingrijpend en voerde in wat is bekend komen te staan als de ‘Semco-stijl’.

Semco-stijl

De Semco-stijl inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken. In deze stijl van ‘leiding geven’ worden alle conventionele regels overboord gegooid. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid staan centraal. Hoe beter werknemers het naar hun zin hebben, hoe productiever ze zijn. Na het invoeren van de Semco-stijl steeg de omzet van $30 miljoen in 1988 naar $212 miljoen in 2003.

In 1988 publiceerde Ricardo Semler zijn boek ‘Virando la propria mesa’ (‘Draai je eigen tafel’) waarin hij de Semco-stijl beschrijft. Het werd een internationale bestseller. In het Engels verscheen het als ‘Maverick’ en in het Nederlands als ‘Semco-stijl’. Ricardo Semler beschrijft in dit boek stap voor stap het proces naar een nieuwe manier van werken waarin de vraag centraal staat hoe werknemers nou echt gelukkig worden. Hieronder beschrijven we zijn stappenplan voor meer openheid, vertrouwen en liefde op de werkvloer.

Stap 1: Maak ruimte voor een idee waar je in gelooft

Als Ricardo Semler het bedrijf Semco van zijn vader overneemt, worden er scheepspompen en scheepsschroeven gemaakt. Tijdens de overname verkeert Brazilië in een recessie en de scheepsbouw is een van de zwaarst getroffen sectoren. Ricardo Semler weet dat Semco alleen kan overleven als er wordt ingezet op nieuwe producten. Het zittende management dwarsboomt zijn plannen vanuit de gedachte dat de economie vanzelf weer een keer zal aantrekken. Ricardo Semler neemt dan een drastische maatregel: hij ontslaat 60% van het management om zijn plannen te kunnen doorzetten.

Stap 2: Geloof in je werknemers

Ricardo Semler zag in dat het bedrijf dat hij van zijn vader overnam, was gebaseerd op macht en controle. De behoefte aan controle kwam voort uit een wantrouwen richting werknemers. Zij zouden niet zelfstandig beslissingen kunnen nemen en slechts hun eigenbelang nastreven. De regels waren er op gericht ondergeschikten in toom te houden. Mede als gevolg daarvan voelden medewerkers zich niet bij Semco betrokken en gingen ze met tegenzin naar hun werk. Semler was er van overtuigd dat de manier van leidinggeven ertoe leidde dat de werknemers geen voldoening uit hun werk haalden. Voor het bedrijf was dit geen wenselijke situatie.

Bij de ommekeer die Ricardo Semler voorstond, besloot hij de prikklok af te schaffen. Tevens werden werknemers aan het einde van de dag niet langer gefouilleerd om te controleren of ze niet iets van het bedrijf hadden gestolen. Ook de bedrijfskleding werd afgeschaft, werknemers mochten voortaan hun eigen werktijden bepalen en zelf hun werkomgeving inrichten.

Stap 3: Openheid in alles en voor iedereen

Wederzijds vertrouwen kan alleen maar slagen als iedereen inzicht in de financiën van het bedrijf heeft. Niet alleen de omzet- en de winstcijfers werden voor iedereen ter beschikking gesteld, maar ook inzicht in de salarissen van collega’s en managers. Omdat niet iedereen een balans kan lezen, biedt het bedrijf hiervoor cursussen aan. De winstdeling wordt gezamenlijk bepaald en iedereen – medewerkers, managers en directieleden – hebben recht op eenzelfde deel van de winst.

Stap 4: Democratie als de hoeksteen van het bedrijf

Semco onderscheidt zich van andere bedrijven door een oprechte democratie. Bij alle belangrijke beslissingen mogen de werknemers mee beslissen. Bij een voorgenomen verhuizing werd het bedrijf een hele dag gesloten omdat alle werknemers drie locaties gingen bezoeken. De keuze viel op een locatie te midden van bedrijven waar veel werd gestaakt. Hoewel deze locatie niet de voorkeur van de directie genoot, verhuisde het bedrijf toch naar de door de meerderheid van de werknemers aangewezen plek. Ook mogen de werknemers hun eigen baas evalueren. Als een manager een aantal keren slechte evaluaties krijgt, mogen de werknemers zelf een nieuwe baas kiezen.

De werknemers en managers van Semco mogen hun eigen salaris vaststellen. Hoewel de directie van te voren niet wist hoe dit zou uitpakken, bleek dat haast iedereen een realistisch salarisvoorstel deed.

Referentie(s)
Semler, R. (1989), Managing without managers. Harvard Business Review, vol.67, no.5, p.76-84.
Semler, R. (1994), Why my former employees still work for me. Harvard Business Review, vol.72, no.1, p.64-74.
Semler, R. (2013), Semco-stijl; het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld. De Boekerij BV, Amsterdam.

Begin 2013 zond VPRO Tegenlicht een documentaire uit over Ricardo Semler onder de titel ‘De kapitale kracht van geluk’.

Zie ook het boek van Allard Droste die het Semco-principe toepaste op de Rotterdamse metaalbedrijf Aldowa:
Droste, A. (2017), Semco in de polder. Boom, Amsterdam.