De sorry-formule

Sorry formule

Als ze dat al doen, geven organisaties vaak geen goede spijtbetuiging. Dit kan veel schade aanrichten aan de organisatiereputatie en de relaties met stakeholders. Schweitzer, Brooks en Galinsky geven richtlijnen om te bepalen of een misstap om een excuus vraagt, en zo ja, hoe je de boodschap gepast overbrengt. Want een goede spijtbetuiging zal uiteindelijk zorgen voor een betere relatie met je stakeholders.

Wanneer moet je sorry zeggen?

Als je als organisatie twijfelt of je excuses moet maken, stel jezelf dan de volgende vier vragen:

1. Was er sprake van een incident, echt of zo waargenomen?
   Stel zo snel mogelijk vast of er een incident is geweest. Als dat zo is, bepaal dan of het bedrijf hiervoor verantwoordelijk kan worden gehouden. Bij een incident moet je niet de neiging hebben om af te wachten, ‘low-profile’ te blijven of feiten proberen te weerleggen. In plaats hiervan moet je rekening houden met percepties van stakeholders op het (mogelijke) incident en hier snel op reageren.
2. Had het incident betrekking op de hoofdactiviteiten van de organisatie of niet?
   Wanneer het incident betrekking heeft op de hoofdactiviteiten van de organisatie, is dit een potentiële bedreiging voor de missie van de organisatie. Daarmee is een stevig excuus vereist. Wanneer het niet om een hoofdactiviteit gaat heb je meer flexibiliteit, maar kan een excuus nog steeds nodig zijn.
3. Hoe zal het publiek reageren?
   Sommige incidenten hebben betrekking op één persoon of een bepaalde groep en kunnen onderling worden afgehandeld. Maar door social media kunnen ook deze gevallen bij een veel groter publiek onder de aandacht komen of worden uitvergroot. Bij het inschatten van de mogelijke reacties op een incident, moeten organisaties de grootte en status van de betrokken partijen in overweging nemen. Zoals de (gepercipieerde) machtsverhoudingen bij bijvoorbeeld een groot bedrijf tegenover een kleine, kwetsbare partij.
4. Is de organisatie bereid om te veranderen?
   Als je zaken niet wilt verbeteren in de toekomst is je excuus leeg en niet overtuigend. Maak hier als manager ook niet de fout om te vergeten om ‘sorry’ te zeggen en gelijk te handelen. Zonder te laten zien dat je spijt hebt, denken mensen al gauw dat je je ‘straatje aan het schoonvegen’ bent.

Psychologisch contract

Bij de overweging om sorry te zeggen moeten je als manager ook rekening houden met het ‘psychologisch contract’. Dit gaat over de verwachtingen van stakeholders over de verantwoordelijkheden van het bedrijf en over wat goed en eerlijk is. Om deze verwachtingen te begrijpen moeten managers de situatie vanuit deze verschillende standpunten proberen te zien en rekening mee houden in het maken van het excuus. Schweitzer, Brooks en Galinsky hebben – om managers te helpen – een ‘sorry formule’ opgesteld. Hierin wordt rekening gehouden met vijf factoren: wie wat, waar, wanneer en hoe. Hieronder zetten we de sorry formule in twee delen uiteen.

De sorry formule: wie en wat

Als je excuses maakt, is het belangrijk om dit goed voor te bereiden en rekening te houden met de volgende vijf factoren:

• Wie: hoe ingrijpender het incident, hoe belangrijker het is dat een senior leidinggevende en/of CEO het woord doet. Als één specifiek persoon een fout heeft gemaakt, zou deze persoon zelf nog excuses kunnen maken, maar als deze persoon niet senior genoeg is, kan het ook over komen alsof je het incident niet serieus neemt en er als organisatie niet de verantwoordelijkheid voor draagt. Bepaal ook aan wie het excuus is gericht en spreek die aan.
• Wat: hier gaat het om de inhoud van het excuus. Hierbij is het belangrijk om drie doelen voor ogen te houden: openhartigheid, berouw en een bereidheid om te veranderen.
  – Openhartig betekent dat de boodschap duidelijk is, dat de organisatie erkent welke schade ze heeft aangericht en haar verantwoordelijkheid neemt. Een organisatie moet niet defensief reageren of proberen het incident goed te praten. Al kan het geven van uitleg en informatie wel helpen voor de getroffene om een breder perspectief te krijgen.
  – Berouw tonen maakt dat een excuus niet zijn doel mist.
  – Bereid om te veranderen; met de excuses doe je afstand van je oude-zelf en richt je een nieuwe-zelf op die, zoals je belooft, niet meer dat oude gedrag zal vertonen. Soms worden betrokken medewerkers ontslagen, nieuwe procedures worden geactiveerd of er wordt een onderzoek ingesteld door een onafhankelijke partij om dit kracht bij te zetten.

De sorry formule: waar, wanneer en hoe

• Waar: om het excuus zo goed mogelijk bij de doelgroep aan te laten komen, moet de organisatie een keuze maken welk medium voor het excuus wordt ingezet. Je kunt voor een groot publiek via de (sociale) media een geschreven verklaring versturen en voor een meer persoonlijke benadering kan je een video opnemen. Met een goede video toon je ook meer dat je het incident serieus neemt. Bij een rampsituatie of ongeluk op de werkvloer is het ook goed als de CEO (direct) komt kijken en de slachtoffers aandacht geeft. Hier kleeft wel het risico aan dat er meer onverwachte situaties kunnen ontstaan, waarbij slachtoffers bijvoorbeeld de confrontatie aangaan of dat het bezoek overkomt als een publiciteitsstunt.
• Wanneer: een goed excuus wordt snel gemaakt. Snelheid veronderstelt oprechtheid en verdrijft het idee dat de CEO zich onzeker voelt over zijn verantwoordelijkheid. Je hoeft niet direct een volledige ‘verklaring’ te geven, maar laat in ieder geval van je horen. En als het incident al oud blijkt te zijn geldt voor excuses: beter laat dan nooit.
• Hoe: de manier waarop je de boodschap brengt kan net zo belangrijk zijn als de inhoud ervan. Informeel taalgebruik en een persoonlijke benadering helpt om het excuus goed aan te laten komen. Een geschreven spijtbetuiging kan je via de media sneller verspreiden, maar in een speech heb je wel meer de ruimte om de juiste toon aan te slaan en je boodschap non-verbaal kracht bij te zetten.

Referentie(s)
Schweitzer, M.E., Brooks, A.W., Galinsky, A.D. (2015), The organizational apology. Harvard Business Review, vol.93, no.9, p.44-52.