De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Hoewel het model al in 1992 is opgesteld door Kaplan en Norton, is het nog steeds een veelgebruikt managementmodel. In 2006 ontwikkelde Borja de Mozota op basis van dit model het Four Powers of Design model, met als doel een brug te slaan tussen (de taal van) designers en managers.
Ben jij als retailer al gericht op de toekomst en het veranderende koopgedrag van de consument? En heb je al eens nagedacht over omnichannel? In zijn boek ‘Omnichannel in retail – het antwoord op e-commerce’ breekt retailexpert Gino van Ossel een lans voor omnichannel in de retailsector. Een vorm van retailing waarbij een winkelier zijn klanten alle relevante touchpoints aanbiedt (off- en online). En er voor zorgt dat deze naadloos op elkaar aansluiten waarbij hij de klant laat beslissen hoe hij die touchpoints gebruikt. Dat kan volgens Van Ossel alleen maar lukken als een retailer niet langer de winkel, maar de klant centraal stelt.
In sommige horeca-aangelegenheden is het altijd aan de warme kant. Waaróm dat zo is, heb je je waarschijnlijk nooit afgevraagd. De kans is echter groot dat er een bewuste strategie achter zit. Een warme of koele omgeving blijkt namelijk een factor van belang in je keuzegedrag. Vier wetenschappers ontdekten bijvoorbeeld dat een aangename omgevingstemperatuur van invloed is op de neiging om je te conformeren aan anderen.
De meeste marketeers hebben geleerd dat je eerst een klant moet overtuigen, wil hij je product kopen. De Australische marketing professor Byron Sharp toonde aan dat je consumenten niet zozeer hoeft te overtuigen, maar dat je met je merk moet opvallen (hij noemt dat ‘distinctiveness’). Andere Australische onderzoekers tonen aan dat ook bij het kiezen van vakantiebestemmingen het vooral de vraag is of een destination brand in je hoofd ‘oppopt’. Merksaillantie is daarbij het toverwoord.
Authentiek leiderschap is bijna de gouden standaard voor leiderschap geworden. Maar een simplistische opvatting van dit begrip kan je hinderen in je groei en overtuigingskracht. Je kunt je vastklampen aan authenticiteit als excuus om te blijven doen wat comfortabel voelt en bij ‘het oude vertrouwde’ te blijven. Maar wát als je vooruit wilt of wanneer de eisen en verwachtingen van de organisatie veranderen?
Een oom van mij had vijftig jaar geleden een bakkerswinkel. Hij vestigde zich schuin tegenover een veel grotere concurrent. Toen iemand hem verbaasd vroeg waarom hij dat deed, antwoordde hij: ‘Ernaast was geen winkelpand te huur.’ De winkel werd een groot succes. Had mijn oom nog geleefd, dan zou ik hem vast en zeker dit onderzoek hebben laten zien. De onderzoekers ‘ontdekten’ dat de nabijheid van een grote concurrent voor een klein merk geen nadeel hoeft te zijn, maar zelfs heel gunstig kan uitpakken.
