‘Business model generatie’ (boek)
Diverse businessmodellen staan sterk onder druk. Op het internet worden bijvoorbeeld veel zaken gratis aangeboden, de vraag is dan waarmee dergelijke websites geld verdienen. Ook moeten bedrijven meer dan voorheen met klanten en concurrenten samenwerken, om te kunnen overleven. Ostwerwalder en Pigneur hebben het Business Model Canvas ontwikkeld dat eigentijdse ondernemers helpt al deze gedachten te ordenen.
Figuur 1: Het Business Model Canvas
Het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur bestaat uit negen bouwstenen. Deze omvatten de vier hoofdgebieden van een onderneming, namelijk : klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Samengevat kun je stellen dat een businessmodel de grondgedachte beschrijft van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het model is te gebruiken als concept waarmee je een onderneming kunt beschrijven en onderzoeken. De auteurs noemen het een blauwdruk voor een strategie die je kunt implementeren met behulp van organisatiestructuren, processen en systemen. In hun handboek ‘Business model generatie’ zetten ze deze tool uiteen.
Business Model Canvas: negen bouwstenen
De negen bouwstenen van het Business Model Canvas zijn:
- Klantsegmenten: de verschillende groepen mensen en/ of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Klantsegmenten vormen het hart van het businessmodel.
- Waardeproposities: de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is als het het goed is de reden waarom een klant het ene bedrijf boven het andere verkiest.
- Kanalen: die manier waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen het raakvlak van een bedrijf met zijn klanten en spelen daarom een belangrijke rol bij de klantervaring.
- Klantrelaties: de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door klantacquisitie, klantenretentie of het stimuleren van verkoop. Deze keuze hieruit heeft grote invloed op de overall klantervaring.
- Inkomstenstromen: de cashflow dat een bedrijf genereert uit elk klantsegment. Hier moet je bijvoorbeeld de vraag beantwoorden voor welke waarde klanten echt bereid zijn te betalen. Dit moet het bedrijf in staat stellen om meer inkomstenstromen uit elk klantsegment te genereren.
- Key resources: de belangrijkste assets (zoals knowhow, technologieën, een sterk merk) die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. Key resources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk van aard zijn.
- Kernactiviteiten: de belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn businessmodel werkt. Verschillende categorieën van kernactiviteiten zijn: productie, probleemoplossing en platform/ netwerk.
- Key partners: het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Zij maken het namelijk mogelijk om een businessmodel te optimaliseren, risico’s te beperken en/ of resources te werven.
- Kostenstructuur: alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken. Een businessmodel kan kosten- of waardegestuurd zijn.
Relevante vragen
Vragen die je bij deze negen bouwstenen kan stellen zijn onder andere: Voor wie creëren we waarde? Welke waarde leveren we aan de klant? Via welke kanalen kunnen we onze klantsegmenten bereiken? Wat voor soort relatie verwacht elk klantsegment dat we met hen zullen aangaan (en onderhouden)? Hoeveel draagt elke inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten? Welke key resources vereisen onze waardeproposities? Welke kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities? Wie zijn onze key partners? En ten slotte: Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent aan ons businessmodel zijn?
In het boek gaan de auteurs onder andere in op het businessmodel ontwerpproces. Ze geven aan dat businessmodelinnovatie is iets dat je kunt managen en structureren in processen. Maar ook dat je deze vorm van innovatie kunt gebruiken om het creatieve potentieel van de volledige organisatie te benutten.
Je hebt een ontwerpattitude nodig om een proces tot een goed einde te kunnen brengen. Daardoor kost zo’n proces veel tijd en is de uitkomst onvoorspelbaar. De ontwerpattitude is veel minder lineair en onzekerder dan de beslisattitude, die focust op analyse, beslissing en optimalisatie. Toch moet volgens de auteurs de ontwerpaanpak overheersen om tot een nieuw en concurrerende groeimodel te komen.
Referentie(s)
Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2009), Business model generatie (een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers). Kluwer, Deventer.