De authenticiteit-paradox voor leiders
Authentiek leiderschap is bijna de gouden standaard voor leiderschap geworden. Maar een simplistische opvatting van dit begrip kan je hinderen in je groei en overtuigingskracht. Je kunt je vastklampen aan authenticiteit als excuus om te blijven doen wat comfortabel voelt en bij ‘het oude vertrouwde’ te blijven. Maar wát als je vooruit wilt of wanneer de eisen en verwachtingen van de organisatie veranderen?
Authenticiteit paradox
Je kunt een vast(zittend) zelfbeeld creëren door te veel introspectie. Als we alleen binnen onszelf naar antwoorden zoeken, zullen we hoe dan ook oude manieren van ons wereld- en zelfbeeld activeren. Zonder de waardevolle externe perspectieven die we krijgen van experimenteren met nieuwe leiderschapseigenschappen, zullen de gewoonlijke denk- en werkpatronen je blijven beperken. Tegen je natuurlijke werkwijze in gaan kan voelen alsof je jezelf voor de gek houdt en liever mijden we dit gevoel. Maar om als een leider te kunnen denken en vooruit te komen, moet je eerst in actie durven te komen. Bij een veranderde en onzekere situatie is het juist goed om eerst te doen en daarna pas te reflecteren. “Actie verandert wie we zijn en wat we geloven dat de moeite waard is om te doen.”
Shift van denken
Het is dus niet belangrijk precies te weten wie je bent en wat je kwaliteiten zijn. Het gaat erom dat jouw leiderschapsidentiteit kan en moet mee-veranderen. De enige manier om als leider te groeien is om je grenzen te verleggen door nieuwe dingen te doen, die ons misschien een oncomfortabel gevoel geven, maar ons leren door directe ervaring wie we uiteindelijk willen zijn.
Maar hoe komen we tot deze shift van denken naar een zogenaamde ‘adaptieve authentiek leiderschap’? Volgens onderzoek van Ibarra zijn er drie belangrijke manieren om deze verandering te bewerkstelligen (en dus aan de authenticiteit paradox te ontsnappen):
- Leer van verschillende rolmodellen; zie authentiek leiderschap niet als een vaste staat, maar neem elementen van andere stijlen en gedragingen van leiderschap die je hebt geleerd (‘best practices’) en maak die eigen.
- Werk aan je vaardigheden met leerdoelen; persoonlijke leerdoelen stellen (dus niet alleen voor prestaties) helpt om te experimenteren met onze identiteiten. Prestatiedruk valt hiermee weg: je hoeft niet alles in één keer goed te doen, het gaat om het leerproces. Als het om prestaties gaat, wil je indruk maken op anderen. Dit kan persoonlijke groei in de weg zitten omdat je banger bent om fouten te maken.
- Hou niet vast aan ‘jouw verhaal’; we hebben allemaal bepalende momenten/ verhalen in ons leven waaruit we onze lessen hebben getrokken. Bewust of onbewust gebruiken we deze verhalen en beelden van onszelf om ons te leiden in nieuwe situaties. Maar sommige beelden raken verouderd als we groeien en beperken je alleen maar om te groeien. Durf sommige levensverhalen los te laten en kies een ander moment dat beter past als referentie bij je te bereiken identiteit.
Altijd in ontwikkeling
Door te accepteren dat je ‘werk in ontwikkeling’ is en dat je je professionele identiteit door ‘vallen en opstaan’ mag ontwikkelen, kun je uiteindelijk een persoonlijke leiderschapsstijl ontwikkelen die goed voelt en past bij de veranderde behoefte van de organisatie. Dit vraagt moed; omdat nieuwe dingen aanleren per definitie onnatuurlijk aanvoelt in het begin. Maar om een betere leider te worden is het noodzakelijk je ‘authentieke zelf’ los te durven laten volgens de onderzoeker.
Referentie(s)
Ibarra, H. (2015), The authenticity paradox. Harvard Business Review, vol.93, no.1/2, p.52-59.