‘How brands grow – part 2’ (boek)

Double jeopardy fenomeen

‘How brands grow’ deel 2 is ook voor een groot deel gebaseerd op het ‘double-jeopardy’ fenomeen. Dit is een belangrijke wetmatigheid die aan het werk van het Ehrenberg-Bass Institute ten grondslag ligt. Het principe hiervan werd in 1963 voor het eerst beschreven door William McPhee (1963). McPhee constateerde dat minder bekende radiopresentatoren, minder populair zijn dan bekende radiopresentatoren. Een minder bekende presentator ervaart met andere woorden twee nadelen. Ten eerste het feit dat hij minder bekend is. En ten tweede – dat zelfs bij mensen die hem wél kennen – hij minder populair is dan bekende presentatoren. Dit fenomeen beschrijft dus het principe dat tegengesteld is aan ‘bekend maakt bemind’: onbekend, maakt onbemind.

In 1972 werd door Andrew Ehrenberg een soortgelijk ‘double-jeopardy’ fenomeen vastgesteld voor merken. Ehrenberg stelde vast dat merken met een klein marktaandeel twee nadelen ervaren. Ten eerste het kleinere marktaandeel zelf. En ten tweede dat ze door consumenten minder herhaald worden aangekocht, dan merken met een groot marktaandeel. Merken met een groot marktaandeel worden daarentegen niet alleen méér initieel, maar ook méér herhaald aangekocht. De logische conclusie is dat een ‘groot’ merk voordelen biedt ten opzichte van een ‘klein’ merk, en dat het dus voor elk merk gewenst is een groot marktaandeel te hebben. Hoewel het double-jeopardy fenomeen op alle continenten en in veel landen is aangetoond, zijn er drie uitzonderingen op de samenhang tussen marktaandeel en mate van herhaalaankopen aangetoond: voor (1) private labels, (2) nichemerken en (3) seizoensproducten.

Over penetratie en loyaliteit

De kernvraag van How brands grow – Part 2 is hoe je groei kunt realiseren. Het antwoord op deze vraag ligt verscholen in het double-jeopardy fenomeen. Groei realiseer je door nieuwe klanten aan je merk te binden (penetratie) en door deze klanten trouw aan je merk te maken (loyaliteit). Het bijzondere is echter dat penetratie en loyaliteit samenhangen; als de penetratie van een merk stijgt, neemt de loyaliteit automatisch – zij het minder sterk – toe. Penetratie is daarbij de key-driver van merkgroei en niet andersom. ‘Loyalty first’ is volgens Romaniuk en Sharp geen groeistrategie. Je kunt loyaliteit alleen maar verhogen door de penetratie van het merk te vergroten. “Brands can enjoy higher loyalty, but only if they very substantially improve their penetration” (p.3).

De structuur van How brands grow – Part 2 hebben we samengevat in figuur 1. Zoals hierboven gesteld, gaat het primair om het vergroten van de penetratie van een merk. Dit kan worden bewerkstelligd door te focussen op physical availability en mental availability. Hieronder lichten we deze twee principes toe.

Figuur 1: Samenvattend model How brands grow – Part 2

Physical availability

Wil een merk groeien, dan moet het volgens Romaniuk en Sharp hoog ‘scoren’ op physical availability. Het idee hierachter is gebaseerd op een andere wetmatigheid, die van de natural monopoly law. Deze wet luidt als volgt: ‘de klantengroep van merken met een groot marktaandeel bestaat voor een groot deel uit mensen die relatief weinig producten in desbetreffende productklasse kopen’ (de zogeheten ‘light-category buyers’). Andersom geldt dat kleine merken relatief veel ‘heavy-category buyers’ aantrekken. Als een klein merk dus wil groeien, moet het vooral ‘light-category users’ aantrekken en zelfs ‘non-users’ over de streep proberen te trekken.

Om als klein merk te groeien, moet je je dus richten op consumenten die niet frequent iets in de desbetreffende productklasse kopen. Het groeipotentieel is daar vele malen groter dan bij ‘heavy-category users’:
Most growth will come from light and non-buyers, simply because of how many of them there are, and the room they have to increase their purchasing.

De conclusie tot dusverre luidt dat voor merkgroei ‘light users’ belangrijker zijn dan ‘heavy users’. Maar ‘light users’ zullen niet zoveel moeite doen om je merk te kopen; je moet het dus makkelijk voor ze maken. Make it easy to buy is hier het adagium. Daartoe zijn drie factoren van belang:

1. Presence: is het merk beschikbaar op de plaats waar de consument er behoefte aan heeft? Een goede illustratie hiervan is de stelregel die Robert Woodruff voor Coca-Cola hanteerde : “Consumers should always have Coca-Cola within arm’s length of desire.”
2. Relevance: is het merk ‘buyable’? Als consumenten het merk kunnen of willen kopen, is dit dan mogelijk? Je kunt barrières wegnemen door bij voedselproducten bijvoorbeeld portieverpakkingen en bij duurzame goederen betaalopties aan te bieden.
3. Prominence: is het merk gemakkelijk te vinden; valt het op tussen concurrenten?

Word-of-mouth

Hierboven gaven we aan dat merkgroei tot stand komt door je te richten op light en non-users. Een mogelijk bezwaar dat je hier tegen zou kunnen inbrengen is de veronderstelling dat heavy users zorgen voor meer mond-tot-mond reclame (‘word-of-mouth’; WOM). Romaniuk en Sharp zetten in hoofdstuk 2 uiteen dat grote merken meer WOM genereren. Uit een onderzoek onder shoppers van Matahari – een Indonesische department store – bleek echter dat de heavy users (11% van alle klanten) voor slechts 15% van alle WOM zorgen. De light users genereren daarentegen vijf keer meer WOM. Eenzelfde patroon werd gevonden bij de Aziatische retailformules SOGO en Lazada.

Ten slotte is het goed op te merken dat light users geen duidelijk afgebakende categorie vormen, waarop je gerichte marketing kunt voeren. In het eerste deel van How brands grow werd door Byron Sharp al stelling genomen tegen het idee van segmentatie. In deel 2 trekken Romaniuk en Sharp ten strijde tegen het gebruik van persona’s, omdat deze denk- en werkwijze de realiteit veel te veel zou ‘plat-slaan’. Hun stelling luidt (p.40): “Don’t shoot yourself with target marketing.”

Veranderende ‘customer base’

De essentie van merkgroei is gelegen in de veranderende ‘customer base’ van het merk. Kleine merken kennen relatief veel heavy users, en weinig light users. Grote merken kennen relatief light users, en weinig heavy users. Dus (p.36):
If a brand is fortunate enough to grow, then its customer base will change – a greater portion of its customers will be lighter category buyers, and a smaller portion will be heavy category buyers.
En nogmaals belangrijk om vast te stellen: groei wordt volgens Romaniuk en Sharp bewerkstelligd door te focussen op penetratie; loyaliteit is volgens hen een overgewaardeerd construct. Om dit idee kracht bij te zetten, verwijzen ze naar een veelzeggende uitspraak van Andrew Ehrenberg (p.49):
Your customers are really other people’s customers who occasionally buy you.
Een groot merk deelt met andere woorden in grotere mate consumenten met andere merken, dan een klein merk.

Mental availability

Voor wat betreft mental availability ligt in How brands grow – Part 2 de nadruk op het claimen van ‘category-entry points’ en ‘distinctiveness’.

Category-entry points (CEP’s) zijn prikkels die een consument aan een specifiek merk doen denken. Het is als het ware een ‘mental pathway to a brand’. Deze prikkels kunnen worden opgewekt door een interne motivatie (zoals een gevoel van honger) en/of een externe situatie/gebeurtenis (een verjaardag). Je kunt CEP’s in kaart brengen door in kwalitatief onderzoek vijf vragen te adresseren:

1. Waarom kopen consumenten mijn merk?
2. Wanneer (op welk moment) zullen consumenten mijn merk kopen?
3. Waar (in welke situaties) zullen consumenten mijn merk willen kopen?
4. Met wie zullen consumenten mijn merk bij voorkeur willen kopen?
5. Met wat (welk ander product) zullen consumenten mijn merk willen kopen?

Romaniuk en Sharp constateren dat grote merken meer CEP’s in de hoofden van consumenten oproepen, dan kleine merken. Grote merken leiden consumenten eerder naar een categorie dan kleine merken. Een merk moet bij voorkeur dus zoveel mogelijk relevante CEPs claimen. Bijvoorbeeld dat je bij ontbijt aan McDonald’s denkt. Om als klein merk te groeien, moet je er voor zorgen dat je merk met zoveel mogelijk CEP’s wordt geassocieerd. Je kunt dit doen door eerst alle CEP’s in een categorie vast te leggen (dit doe je door gedeelde aankoopmotivaties van meerdere merken vast te stellen) en vervolgens uit te rekenen welk percentage van de motivaties van een merk, CEP-prikkels zijn. Romaniuk en Sharp noemen deze meetmethode ‘mental market share’.

Distinctiveness

Een ander belangrijk construct in het kader van ‘mental availability’ is distinctiveness. Romaniuk en Sharp zijn van mening dat als je bij een merk focust op differentiatie, de kans groot is dat de consument van het merk vervreemd raakt. Door differentiatie kan een merk zich namelijk buiten de categorie plaatsen. Distinctiveness heeft geen betrekking op productonderscheid maar op de vraag of het merk in de categorie wordt opgemerkt. “Distinctiveness is not why you buy something but how you know which brand it is, or how to find the brand.” (p.90). De damespumps van Louboutin zijn een mooi voorbeeld van distinctiveness; door de rode zool vallen schoenen van dit merk goed op.

‘Distinctive assets’ beperken zich niet tot kleuren; ook logo’s, lettertypen, verpakkingsvormen, jingles e.d. kunnen een ‘distinctive asset’ zijn. In hoofdstuk 5 van het boek staat de distinctive-assets grid van Romaniuk centraal (zie figuur 2). Deze grid is opgebouwd uit twee assen:

1. Fame: percentage van de categoriekopers dat een asset herkent (in feite geeft dit percentage de bekendheid van het asset zelf weer).
2. Uniqueness: de mate waarin een asset aan het juiste merk wordt gekoppeld.

De ‘swoosh’ van Nike zal bijvoorbeeld hoog scoren op de variabele ‘fame’ – in die zin dat mensen het herkennen als een merkteken – en ook op ‘uniqueness’. Haast iedereen weet immers dat deze ‘asset’ bij het merk Nike hoort, en niet bij Adidas of Puma. De ‘keystone’ van Heinz zal daarentegen naar alle waarschijnlijkheid lager scoren op de variabele ‘fame’ en mogelijk ook op ‘uniqueness’.

Distinctive assets grid

De ‘distinctive assets grid’ legt vier strategische kansen en bedreigingen van distinctive assets bloot:

1. Ignore or test: als een distinctive asset in dit kwadrant valt, wordt het niet als zodanig herkend en ook niet als een merkherkenningsteken gezien. Alleen als het een nieuw geïntroduceerd merkteken is, heeft het potentie om in de toekomst als distinctive asset zijn werk te kunnen doen. Mogelijk zou op basis van tests de asset aangepast kunnen worden om meer op te vallen.
2. Avoid solo use: een asset dat in dit kwadrant valt wordt wel herkend, maar consumenten weten niet goed bij welk merk het hoort. De ‘keystone’ van Heinz kan hier toegerekend worden. In dit soort situaties is het aan te bevelen de ‘distinctive asset’ altijd met de merknaam of een andere voor het merk unieke asset af te beelden.
3. Investment potential: het asset is nog niet erg bekend, maar wordt al wel aan het merk gekoppeld. Door het merk en het asset bekender te maken, kan het asset in het gewenste kwadrant rechtsboven geraken.
4. Use or lose: de kracht van deze asset is zo sterk, dat deze zonder de merknaam direct de associatie met het merk oproept (denk aan de ‘swoosh’ van Nike). Als deze asset (tijdelijk) wordt verwaarloosd, is de kans groot dat deze sterk aan waarde inboet.

Figuur 2: De distinctive-assets grid van Romaniuk

De rol van media

Een hoofdstuk in How brands grow – Part 2 staat in het licht van de rol van de media. Ook hier wordt weer ingegaan op de vraag wat een klein merk moet doen om te groeien. Moet je kiezen voor media met een beperkte oplage of media die zich op bepaalde (heavy) kopersgroepen richten, of je moet je minder gericht te werk gaan? Romaniuk en Sharp stellen hierover (p.118):
Smaller media properties tend to attract heavy users of the medium, whom you have already reached with the other, larger reach, property.
Voor kleine merken geldt met andere woorden dat zij vooral media moeten kiezen die een breed publiek bereiken. Dit is nodig om de voor groei nodige light-category users naar hun merk toetrekken.

Ten slotte: in de inleiding van deze samenvatting gaven we aan dat How brands grow – Part 2 begint met de zin “My market is different”. In het boek wordt met data onderbouwd dat deze stelling niet langer houdbaar is. Ook in marketing gelden er bepaalde wetmatigheden die – op een paar uitzonderingen na – voor alle producten en markten gelden. Het laatste hoofdstuk van het boek gaat over luxury brands. Ook hier zijn er auteurs die beweren dat voor luxemerken heel andere wetmatigheden gelden dan voor massamerken. Maar ook bij luxemerken gaan volgens Romaniuk en Sharp de regels van ‘how brands grow’ op. De auteurs onderbouwen dit met harde data en weten hun bevindingen met scherp geformuleerde stellingnames te verwoorden (p.99): “Marketing and advertising have great storytellers, and it is easy to get caught in the mythology and romanticism of it all.”

Conclusie

How brands grow – Part 2 kent enige overlap met het eerste boek. Toch is het een waardevol vervolg op het eerste deel. Al is het alleen maar omdat de wijze waarop merken kunnen groeien in het tweede deel meer gestructureerd wordt beschreven (zie onze samenvatting in figuur 1). Vooral de rol van light-category users voor kleine merken – en de koppeling met word-of-mouth en bijvoorbeeld media – geeft een nog beter inzicht in how brands grow.

Referentie(s)
Sharp, B. (2010), How brands grow (what marketers don’t know). Oxford University Press, Melbourne, Australia.
Romaniuk, J., Sharp, B. (2016), How brands grow; part 2. Oxford University Press, Melbourne, Australia.

Anderen bekeken ook

Wat Byron Sharp je vergeet te vertellen (II): hoe merken écht groeien (blog)
 

 
Wat Byron Sharp je vergeet te vertellen (I): over positionering en segmentatie (blog)
 

Het gedachtengoed van Byron Sharp
 

How brands grow (deel 1) (boek)