De stille kracht van design thinking

Promotors van design thinking

In 2004 opende Henry Mintzberg met zijn boek ‘Managers, not MBA’s’ de aanval op managers met een MBA-opleiding. De essentie van zijn kritiek was dat in deze opleidingen te veel de nadruk lag op gefingeerde cases. Daardoor worden MBA-ers te weinig getraind in het opdoen van ervaring en inzicht. Van 2001 tot 2009 maakte Alan George Lafley (foto) als CEO van Procter & Gamble furore door vanuit een andere aanpak zijn bedrijf aan te sturen. Lafley gaf in 2005 aan P&G te willen omvormen van een op reclame gedreven organisatie naar ‘the number-one consumer-design company in the world’ (Reingold 2005). Lafley deed deze uitspraak niet alleen vanuit het besef dat de impact van traditionele reclame zou afnemen. Maar ook omdat hij er van overtuigd was dat er bij managers een andere manier van denken noodzakelijk was. Lafley zag daarmee een belangrijke rol voor designers en design schools weggelegd:

Design schools emphasize abductive thinking – imagining what could be possible. This new thinking approach helps us challenge assumed constraints and add to ideas, versus discouraging them.

Hoewel Mintzberg niet over ‘design thinking’ sprak, benadrukte hij wel indirect het belang van creativiteit. Lafley op zijn beurt – als CEO van een van ’s werelds grootste voedselconcerns – trok met zijn uitgesproken mening het onderwerp ‘design thinking’ uit de hoek waar zich tot dan toe vooral designers ophielden.

Synergie tussen creativiteit en logica

In de ‘hall of fame’ van promotors van design thinking mag naast Alan George Lafley, Roger Martin (foto) niet ontbreken. Martin was decaan van de Rotman School of Management van de Universiteit van Toronto. Hij is van mening dat managers niet zo zeer designers moeten proberen te begrijpen, maar dat ze zelf designers moeten worden (Martin 2010):

Business people have to actually become designers. Now, they’re not have to become graphic designers or product designers. What they’re gonna have to do, is to become designers of user experiences, designers of business models.

Het mooie van deze gedachte is dat design en design thinking volgens Martin niet langer gezien kunnen worden als het exclusieve domein van designers. Design thinking is volgens Martin dan ook:

The form of thinking that combines the best of analytical thinking with intuitive thinking into a hybrid that produces creativity and logic.

Martin richt zich dus vooral op het zoeken naar synergie tussen creativiteit en logica.

Wat is design thinking?

Maar wat is design thinking nu precies? Bij discussies over deze vraag begint de verwarring vaak al bij het woord ‘design’. In onze taal roep het associaties op met iets ‘creatiefs’. In de wetenschap wordt het woord gebruik om er het ontwerp van een onderzoek mee aan te duiden (zoals in ‘the design of the study’). En volgens de Oxford Dictionary is het ‘a plan or drawing produced to show the look and function or workings of a building, garment, or other object’. Eigenlijk zien we hier dezelfde (schijnbare) tegenstelling terugkomen die Martin benoemt. Design als activiteit vergt zowel een creatieve als een analytische competentie (‘iets nieuws bedenken’ vs. ‘planmatig werken’). In een definitie van design thinking moeten naar onze mening beide kanten van de medaille terugkomen, zoals in die van Martin:

Design thinking balances analytical thinking and intuitive thinking, enabling an organization to both exploit existing knowledge and create new knowledge.

Design thinking: meer dan design

Het voordeel van het perspectief en de definitie van Martin is dat het niet eenzijdig het designerperspectief benadrukt. Belangrijk is dat ‘de creatieve component’ een centrale rol in het business proces krijgt. Tim Brown (2008) (foto), directeur van innovatie- en designorganisatie IDEO, kun je ook rekenen tot een van de belangrijkste promotors van design thinking. Brown geeft aan dat het er bij design thinking niet om gaat dat je een designer moet zijn (“you don’t need weird shoes or a black turtleneck”), maar dat een organisatie de ‘ruimte’ creëert om design thinking tot z’n recht te laten komen. Daartoe heeft Brown vijf competenties van design thinking benoemd:

1. Empathie: de wereld vanuit verschillende perspectieven kunnen zien.
2. Integratief denken door creativiteit met logica te kunnen verbinden.
3. Optimisme, in die zin dat er altijd een oplossing voor een probleem is.
4. Experimenteren, wat verder gaat dan incrementele innovatie (denk aan BMW’s nieuwe i-concept).
5. Samenwerking met andere disciplines.

Aan dit rijtje willen we nog ‘human-centered design’ toevoegen, een opvatting en werkwijze waarin de wensen en behoeften van de eindgebruiker centraal staan. Bij veel bedrijven wordt design thinking namelijk vooral ingezet om producten of diensten te creëren die beter aansluiten op de wensen en behoeften klant. Diverse auteurs stellen zelfs dat ‘human-centered design’ de basis van design thinking is.

Van ‘invention’ naar ‘administration of business’

Opmerkelijk is dat veel startende bedrijven zich gedragen zoals we hierboven beschreven. Vanuit een verwondering of frustratie worden nieuwe ideeën geboren die met de nodige empathie, integratief denken, optimisme, experimenteren en samenwerking tot een ‘start up’ leiden. Martin (2009) noemt dit de ‘invention of business’. Maar een bedrijf dat zich hier alleen mee bezighoudt, is volgens hem geen lang leven beschoren. Waar het ook omgaat is de ‘administration of business’. McDonald’s kon zo succesvol worden omdat het volgens Martin een uitgekiend fastfood algoritme heeft ontwikkeld. Naarmate bedrijven langer bestaan en groter worden, ligt het gevaar op de loer dat ze zich te eenzijdig op de ‘administration of business’ richten. Exploratie en innovatie raken dan onderschikt aan systemen en procedures, waardoor de vernieuwingskracht achterwege blijft.

Design thinking kan er toe bijdragen dat een bedrijf zich weer opnieuw uitvindt zonder dat het tegen de onzekerheden aanloopt die golden bij het opstarten van het bedrijf. De vijf competenties die Brown formuleerde voor design thinking kunnen een manager helpen zijn of haar bedrijf een andere wending te geven. Dit geldt niet alleen voor de maakindustrie (product-voortbrengende bedrijven), maar ook dienstverleners. In alle gevallen geldt dat bedrijven beide kanten van de medaille moeten blijven ontwikkelen: zowel de ‘invention of business’ als de ‘administration of business’.

Design management

Met het ontwikkelen en managen van design-gerelateerde competenties, bewegen we ons op het gebied van design management. Het verschil tussen design en design management komt duidelijk naar voren in een onderzoek van Chiva en Alegre (2009). Deze onderzoekers waren geïnteresseerd in het effect van design in de keramische industrie. Zij concluderen dat het inzetten van design als competentie niet noodzakelijkerwijze bijdraagt aan de winstgevendheid van een bedrijf. Design draagt echter wel bij aan de winstgevendheid van het bedrijf als deze competentie wordt gecoördineerd vanuit design management. Bij het vormgeven van design management gaat het om de volgende drie aspecten:

1. Het coördineren van de creatieve competentie in de organisatie. Chiva en Alegre spreken hier over ‘basic’ en ‘specialized skills’ (denk bij dit laatste aan designers met specifieke vaardigheden).
2. Het borgen van de creatieve competentie in de organisatie. Chiva en Alegre hebben het hier over het betrekken van leveranciers en klanten in het designproces (i.e. co-creatie), maar je kunt dit ook doortrekken naar interne afdelingen. In 2001 gaf het toenmalige hoofd van design van BMW, Chris Bangle, nog aan dat het afschermen van de ontwerpers voor onder meer de financiële afdeling, een van zijn belangrijkste taken was. Bangle (2001) hier over: “Art and commerce will never be on the same side of the street”. Nu – ruim tien jaar later – lijkt het er op dat design-lead companies hier anders mee omgaan. Chiva en Alegre concluderen dat design management juist om een organisatieverandering vraagt; zij spreken in dit kader over ‘cross-functional team management’. In termen van Bangle kun je zeggen dat, om in de markt een verschil te kunnen maken, ‘art’ en ‘commerce’ op z’n minst een verstandshuwelijk moeten aangaan.
3. Het stimuleren van verandering en innovatie. Dit gaat, zoals we hierboven al constateerden, verder dan stapsgewijze (i.e. incrementele) innovaties.

Conclusies

Belangrijk is te constateren dat design management geen doel op zich moet zijn; het is slechts een middel. Design management is net als brand management een middel om bepaalde financiële en strategische doelen na te streven. Financiële doelen in termen van hogere marges en hogere verkoopprijzen. Kootstra (2006) heeft dit – in analogie met ‘brand equity’ – benoemd als design equity: “de mate waarin design in staat is om merkvoorkeur te genereren en aankoopgedrag te stimuleren”. Maar de verbeten juridische strijd tussen Apple en Samsung maakt duidelijk dat het bij design management ook om concurrentievoordelen gaat. Een goed verankerde designstrategie geeft concurrenten het nakijken. Zo wist in 2005 BMW daardoor in het luxesegment van auto’s Mercedes voorbij te streven. Het is dus op z’n zachtst gezegd opmerkelijk te noemen dat het gros van de bedrijven ‘the power of design’ nog niet heeft ontdekt. Misschien hebben we simpelweg meer promotors van design thinking nodig…

Dit artikel van Rik Riezebos en Cathy van den Berg is eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (2013).

Referentie(s)
Chiva, R., Alegre, J. (2009), Investment in design and firm performance: the mediating role of design management. Journal of Product Innovation Management, vol.26, no.4, p.424-440.
Kootstra, G.L. m.m.v. J. van der Zwaal (2006), Design management (design effectief benutten om ondernemingssucces te creëren). Pearson Education Benelux, Amsterdam.
Martin, R.L. (2009), The design of business: why design thinking is the next competitive advantage. Harvard Business School Publishing, Boston, MA.
Martin, R.L. (2010), Rotman dean Roger Martin on design thinking. YouTube.
Mintzberg, H. (2004), Managers, not MBAs (a hard look at the soft practice of managing and management development). Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA.
Reingold, J. (2005), What P&G knows about the power of design. Fast Company, issue 95 (June).