‘The good jobs strategy’ (boek)

Lage prijzen, lage lonen?

In ‘The good jobs strategy’ beschrijft Ton dat in Amerika in 2011 het gemiddelde uurloon van zo’n 15 miljoen retail-medewerkers op $ 10,88 per uur lag. Dit is 34% (!) lager dan het gemiddelde uurloon berekend over vrijwel alle sectoren. Een verkoper met een fulltime baan verdient in Amerika zo’n $ 21.008 per jaar. Voor een gezin van vier personen is dat een bedrag dat onder de armoedegrens ligt. Bedenk daarbij dat veel verkopers parttimers zijn met lonen die gemiddeld 35% lager liggen dan fulltimers en dat velen van hen geen ziektekostenverzekering hebben… Je kunt je dan afvragen wat dit voor de werkmotivatie van deze medewerkers betekent.

De filosofie van supermarktketen Walmart is altijd geweest dat je alleen lage prijzen kunt bieden als je de kosten laag houdt, en dus ook de lonen. Volgens Ton is het zelfs zo, dat als Walmart ergens in Amerika een nieuwe winkel opent, in dat gebied bij concurrenten de lonen dalen. Een werknemer verdient na zeven jaar bij Walmart in dienst te zijn geweest, pas zo’n $ 22.000 per jaar. En ook dat bedrag ligt nog steeds onder de armoedegrens.

The good jobs strategy: excellente klantenservice

Een heel ander beeld zie je bij QuikTrip, een Amerikaanse formule van kleine supermarkten met benzinestations. QuikTrip werkt ook met lage prijzen, maar in tegenstelling tot Walmart staat het bekend om zijn excellente klantenservice. Hoe dat komt? Hier verdient een werknemer ongeveer het drievoudige (!) van een Walmart-medewerker. De verkoopcijfers bij QuikTrip liggen gemiddeld 50% hoger dan het gemiddelde van de bedrijfstak. En de winst per winkel is meer dan het dubbele van het branchegemiddelde.

Ton voert QuikTrip op als een formule die een good jobs strategy volgt en is daarmee voor haar een ‘model-retailer’. Net als overigens de Amerikaanse formules Costco en Trader Joe’s, en de Spaanse retailer Mercadona. Model-retailers zijn bereid grote investeringen in medewerkers te doen, waardoor hun productiviteit toeneemt en ze allerlei ongewenste en vaak onvoorziene bedrijfskosten reduceren. Ton berekent dat het verhogen van de lonen met $ 1, dit tot een bepaalde hoogte, een groei in verkopen per medewerker kan opleveren tussen de $ 4 en $ 28.

The Home Depot

Een interessante case die Ton beschrijft is die van The Home Depot, een Amerikaanse keten van bouwmarkten. The Home Depot werd in 1979 opgericht door Bernie Marcus en Arthur Blank. Deze keten werd bekend vanwege de enorm grote winkels, de lage prijzen en een geweldige service. Op een gegeven moment was het de snelst groeiende retailer ter wereld. Het verschil dat The Home Depot maakte was dat ze oud-loodgieters, elektriciens en andere vakmensen in dienst hadden genomen die ze trainingen gaven in verkopen, productkennis en klantenservice. De winkels van deze formule opereerden grotendeels autonoom (elke winkel kende zijn eigen assortiment en een eigen aannamebeleid van medewerkers). Dus een combinatie van low prices en good jobs.

The Home Depot kende één groot probleem: de operationele kant van het bedrijf liet sterk te wensen over. In het jaar 2000 brak het gebrek aan discipline, systemen en centralisatie de formule op. Een nieuwe CEO – Robert Nardelli afkomstig van General Electric – besloot daarop inkoop en verkoop te centraliseren. Daarnaast veranderde hij het aannamebeleid; hij nam vooral jonge militaire officieren aan die ‘discipline’ in het bedrijf moesten brengen. Daardoor steeg de brutomarge van 29,9% in 2000 naar 33,5% in 2005 (nettowinst resp. 5,5% en 7,2%). En er werden ook meer parttimers aangenomen. Maar… uiteindelijk leidde dit tot een drastische daling in de klanttevredenheid. Want de medewerkers met een militaire achtergrond gingen niet altijd goed samen met de vakmannen. Achteraf bleek dat Nardelli teveel was gefocust op het verbeteren van de operations en te weinig belang hechtte aan de kwaliteit van de medewerkers.

Phantom stockouts

Een topic dat in The Good Jobs Strategy regelmatig terugkeert is dat van phantom stockouts. Bij een phantom stockout is er niet sprake van een feitelijke stockout, maar staat het desbetreffende product op een andere plaats in de winkel, is het in het magazijn onvindbaar of zijn bij de kassa verkeerde productgegevens ingevoerd waardoor het lijkt of een product niet meer op voorraad is terwijl het nog wel op het schap staat. Ton beschrijft eigen onderzoek bij Borders Bookstore waaruit bleek dat 60% van de stockouts, phantom stockouts waren. En uit onderzoek van Grocery Manufacturers of America blijkt dat in supermarkten bijna 25% van alle stockouts zijn te classificeren als phantom stockouts. Ton schat dat het fenomeen phantom stockouts op jaarbasis 1% verlies in verkopen oplevert. En dat phantom stockouts vooral voorkomen bij retailers die te weinig medewerkers op de winkelvloer hebben rondlopen.

Mercadona

Een andere case die Ton uitvoerig beschrijft is die van de Spaanse retailer/kruidenier Mercadona. Mercadona is een low price, high wages formule. Het belang dat men er hecht aan medewerkers komt onder meer tot uiting in het feit dat:

• Alle 74.000 werknemers (waarvan 85% fulltimers) een vast contract hebben (data 2012).
• Elke nieuwe medewerker een inwerkprogramma van vier weken doorloopt dat € 5.000 p.p. kost.
• In het belang van de medewerkers in 2003 werd besloten de winkels niet langer op zondag open te stellen.

Als gevolg hiervan is het personeelsverloop bij Mercadona bijzonder laag (3 à 4% op jaarbasis) en liggen de verkopen per vierkante meter zo’n 50% hoger dan bij Carrefour. Bij Mercadona is het productaanbod redelijk breed maar niet diep en medewerkers brengen veel nieuwe ideeën in die altijd eerst op kleine schaal worden uitgetest. Met haar eigenzinnige filosofie wist Mercadona de verkopen per medewerker te verhogen van (omgerekend vanuit peseta’s) € 109.474 in 1995 naar € 257.797 in 2012.

Ton pleit in haar boek voor de ‘virtuous-cycle of retailing’, een gedachte die haaks staat op wat zij de ‘vicious-cycle of retailing’ noemt. Bij laatstgenoemde leiden lage investeringen in medewerkers tot een slechte operationele uitvoering, wat leidt tot slechte financiële resultaten hetgeen aanleiding kan geven nog minder in medewerkers te investeren. Bij de virtuous-cycle of retailing kiest een retailer ervoor juist wel te investeren in medewerkers.

Vier operationele basisregels

Om echt goed te presteren moeten retailers volgens Ton ook nog vier operationele basisregels naleven:

1. Offer less: als je meer producten aanbiedt, gaan je kosten omhoog (meer stockouts, hoge inventariskosten en meer operationele complexiteit). Een goed voorbeeld van ‘offer less’ is de populaire Amerikaanse hamburgerketen In-N-Out dat slechts 6 (!) items op het menu heeft staan en waar een broodje hamburger maar $ 1,90 kost.
2. Standardize and empower: model-retailers standaardiseren dagelijkse werkzaamheden zoveel mogelijk én empoweren hun medewerkers om in bepaalde situaties beslissingen te nemen in het belang van de klant. Zo hanteert hotelketen Four Seasons wereldwijd maar liefst 270 operating procedures. Ton nuanceert dat standaardiseren niet altijd noodzakelijk is. Uit onderzoek blijkt dat in call centers telefoonscripts (een vorm van standaardisatie) kunnen leiden tot een lage klanttevredenheid en een hoge ‘burnout-rate’ en verloop van medewerkers. Daarom wordt in de call centra bij Zappos de gesprekstijd niet gemeten en vindt er geen ‘upsell’ plaats.
3. Cross-train: zorg ervoor dat medewerkers – net als bij Southwest Airlines en Toyota – meerdere taken kunnen verrichten. Bij winkels fluctueert het aantal bezoekers altijd; niet alleen per dag maar ook per uur op de dag. Dit vraagt om een flexibele inzet van medewerkers; niet alleen voor wat betreft het aantal uur dat ze werken, maar ook voor de taken die ze kunnen verrichten. Iemand die multi-inzetbaar is levert meer op voor het bedrijf.
4. Operate with slack: model-retailers weten dat de kosten van meer medewerkers op de werkvloer (overstaffing) lager uitpakken dan de kosten die voort kunnen komen uit het inhuren van te weinig medewerkers (under staffing). De kosten van overstaffing worden echter direct gevoeld (nog dezelfde dag) en die van under staffing manifesteren zich pas op een langere termijn. Veel retailers kiezen daardoor ten onrechte voor under staffing. QuiktTrip hanteert een overstaffing rate van 15%.

Branding inside-out

The Good Jobs Strategy beschrijft eigenlijk het belang van een ‘branding inside-out’ benadering bij retailers. De voorbeelden die Ton noemt en beschrijft, tonen onomwonden aan dat de ‘medewerkers eerst’-filosofie zijn vruchten afwerpt. In ieder geval is Walmart gaan inzien dat lage lonen niet het langetermijneffect hebben dat men er intuïtief van verwachtte. Toch redt Walmart het niet door de lonen van het winkelpersoneel op te trekken (zoals ze onlangs heeft gedaan). Pas in combinatie met de vier operationele basisregels, zie je dat een retailer het onderscheid in de markt kan maken.

Referentie(s)
Ton, Z. (2014), The good jobs strategy; how the smartest companies invest in employees to lower costs & boost profits. Houghton Mifflin Harcourt, New York, NY.