Van product- naar marktoriëntatie

10 november 2009

Marktgeoriënteerde bedrijven zien er vaak heel anders uit dan productgeoriënteerde bedrijven. Marktonderzoek, concurrentieanalyse (zoals ‘bench marking’) en externe communicatie zijn instrumenten die bij marktgeoriënteerde bedrijven veelvuldig worden ingezet. Productgeoriënteerde bedrijven besteden significant minder tijd en geld aan dit soort zaken. De vraag is hoe laatstgenoemde zich meer marktgeoriënteerd kunnen opstellen; het simpelweg inzetten van bovengenoemde instrumenten verandert de aard van de organisatie echter niet.

Op weg naar marktoriëntatie: vier fasen

Gebhardt, Carpenter en Sherry deden onderzoek naar bedrijven die hun productoriëntatie hebben omgebogen naar een marktoriëntatie. Het onderzoek toont aan dat dit veranderingsproces uit vier stadia bestaat. Deze zijn: (1) initiatie, (2) re-constitutie, (3) institutionalisering en (4) onderhoud. In figuur 1 hebben we deze stadia weergegeven.

Figuur 1: Vier stadia in het proces van product- naar marktoriëntatie

1. Initiatiefase

Vóór deze fase zijn bedrijven vaak blootgesteld aan een externe dreiging, zoals een sterk dalende omzet. Duidelijk is dat er dan iets moet gebeuren. Eén of meerdere managers beginnen in dit stadium al plannen voor verandering te maken. Om een plan te doen slagen, moet deze aan twee criteria voldoen. Ten eerste het geloof dat elke medewerker kan bijdragen aan de toekomst van het bedrijf. En ten tweede dat de behoeften van consumenten centraal moeten staan. In deze fase moet je erop letten dat de plannen zich richten op het veranderen van de bedrijfscultuur en de bedrijfsprocessen. En je niet zo zeer richten op heel concrete doelstellingen, zoals een hoger marktaandeel of een hogere ROI. Er zijn bedrijven die de verandering niet succesvol weten te maken. Uit het onderzoek bleek dat zij vaak te veel focusten op de bestaande managementstructuur, het werven van nieuwe medewerkers en/of het ontwikkelen van een nieuwe merkidentiteit.

2. Re-constitutiefase

In de deze fase moet je de ‘blue print’ van de organisatie drastisch herzien. Tevens moet je in deze fase het plan voor de verandering aan de hele organisatie presenteren. De nadruk moet hierbij liggen op het ‘aanwakkeren van het vuur van verandering’. In deze fase moet je ook de waarden en normen van de organisatie proberen te herzien en opnieuw contact met de markt leggen. Zo besloot Harley-Davidson bijvoorbeeld ooit haar medewerkers naar Harley-events te sturen. Tevens moet je in deze fase ‘storende elementen’ in de organisatie ontslaan en nieuwe mensen aannemen die bij de nieuwe cultuur passen. Ook is het aan te raden projecten op te zetten waarin medewerkers moeten samenwerken.

3. Institutionaliseringsfase

In deze fase heeft je bedrijf eigenlijk al een diepgaand proces van verandering doorlopen. Deze had met name betrekking op de cultuur van de organisatie en het daaruit voortkomende gedrag. In deze derde fase moet je de formele structuur van de organisatie daar echter nog op aanpassen. Je kunt dan onder meer denken aan het veranderen van beloningssystemen, trainingsprogramma’s en machtsverhoudingen.

4. Onderhoudsfase

In de vierde en laatste fase is het belangrijk dat je de gerealiseerde verandering weet vast te houden. In deze fase zijn vier factoren belangrijk:

Je moet nieuwe medewerkers screenen met als belangrijkste vraag of zij bij de cultuur van de organisatie passen;
Het is belangrijk dat je continu in contact met de markt staat;
Cultuurdragers in de organisatie moet je koesteren;
Je moet niet zwichten door in hypes mee te gaan die je van het gekozen pad afleiden.

Referentie(s)
Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), Creating a market orientation: a longitudinal, multiform, grounded analysis of cultural transformation. Journal of Marketing, vol.70, no.4, p.37-55.