| Advertising | Beleveniscommunicatie | Brand equity | Brand loyalty | Brandmanagement | Brand stretching | City branding | Communicatie | Consumentengedrag | Design | Designmanagement | Design thinking | Identiteit en imago | Internal branding | Luxury branding | Naamgeving | Neurobranding | Nudging | Onderzoek | Online branding | Personal branding | Positioneren | Pricing | Reputatiemanagement | Retailing | Strategisch management | | | Boekbesprekingen
Brandmanagement kent drie aandachtsgebieden:
Over de woorden ‘brand’ en ‘brandmanagement’ bestaat veel begripsverwarring. Wat binnen het ene bedrijf als een merk wordt gezien, ziet een ander slechts als label. Een model dat deze verschillen goed in beeld brengt, is de Brand Management Staircase van Rik Riezebos. In dit model worden 4+ niveaus van merkenbeleid onderscheiden. Niet alleen maakt dat model duidelijk waardoor er spraakverwarring kan ontstaan, maar ook waar je op welk niveau aan moet werken om je merk sterker in de markt te zetten.
Meer informatieHieronder vind je meer informatie over allerlei aspecten van brandmanagement. Heb je nog vragen over dit onderwerp of suggesties en tips? Neem dan gerust contact met ons op.
Van de hand van David Aaker verscheen in de zomer van 2014 het boek ‘Aaker on branding: 20 principles that drive success’. Vooruitkijkend hierop schreef hij tien richtlijnen voor het inrichten van een merkenportfolio. Aaker hecht hier groot belang aan omdat hij merkt dat bedrijven vaak geen goede merkenportfoliostrategie hebben en dat juist dit een efficiënte en effectieve merkopbouw in de weg staat.
Soms stuit je bij toeval op een product dat je bijzonder goed bevalt. Tandpasta die je tanden echt witter doet lijken, pindakaas met knapperige stukjes hazelnoot. Je wilt nooit meer een ander merk, en voor je het weet ben je een brand advocate. Bedrijven zijn dol op zulke afnemers, en ze doen er alles voor om hen tevreden te houden, want: hoe meer tevreden klanten des te groter het marktaandeel. Of toch niet?
Op 15 april 2012 was het precies honderd jaar geleden dat de RMS Titanic in de golven van de Atlantische Oceaan verdween. Omdat het schip onzinkbaar werd geacht, deden er gelijk vele verhalen de ronde. Zelfs na meer dan 100 jaar blijft de Titanic de gemoederen bezighouden. Onderzoekers beargumenteren dat ambiguïteit (i.e. gebrek aan duidelijkheid) bijdraagt aan een krachtige branding. Niet alleen kan ambiguïteit bijdragen aan de populariteit van een ramp zoals met de Titanic, maar ook aan ‘gewone’ merken.
In 2011 startte Niholas Ind het project de ‘Brand Together Community’ op. Dit project was bedoeld om te achterhalen wat mensen beweegt om aan een brand community deel te nemen en er tijd in te investeren. Een belangrijke bevinding is dat cocreatie open en participatief leiderschap vergt. De conclusies maken duidelijk dat teveel sturing deelnemers afremt en dat reciprociteit van groot belang is.
De waargenomen kwaliteit kan van een dienst is allesbepalend voor het succes ervan. Maar kwaliteit is geen objectief gegeven. De verwachting kleurt de ervaring sterk in. In het Total Perceived Quality model zet Christian Grönroos de verwachte kwaliteit af tegen de ervaren kwaliteit. Op deze wijze kan elke organisatie grip krijgen op factoren die de waargenomen kwaliteit bij klanten bepalen.
Byron Sharp is een wetenschapper die onderzoek heeft gedaan naar de vraag hoe merken groeien. Hij laat zich daarbij liever door data leiden, dan door theorieën en marketingwetten. Sharp verwierf internationale bekendheid met zijn boek ‘How brands grow (what marketers don’t know)’. In deze post hebben wij zijn gedachtengoed samengevat in vijf prikkelende stellingen.
Niet alle producten zijn even gevoelig voor een merk. Denk bijvoorbeeld aan versproducten zoals vlees en zuivel waar merken geen prominente rol spelen. In de merkgevoeligheidsmatrix worden twee relevante dimensies benoemd. Uit eigen onderzoek weten we dat bij met name ervaringsproducten een merk de meeste waarde aan een product kan toevoegen.
Merkenbeleid wordt nog al eens vereenzelvigd met marketingcommunicatie. Het oplossen van problemen op het gebied van strategisch merkenbeleid (positioneren en merkarchitectuur) vraagt echter om heel andere competenties dan het bedenken van communicatiecampagnes. In dit model maakt Rik Riezebos de positie van strategisch merkenbeleid duidelijk.
Grote ondernemingen exploiteren gewoonlijk meerdere merken. In een goed opgebouwde portfolio wordt het meest renderende merk met andere merken afgeschermd van concurrenten. Het Merk Portfolio Model van Rik Riezebos brengt verschillende merkrollen in kaart. Na 2000 is het accent in het model vooral op de prijsdimensie komen te liggen. Bastion brands worden nu vooral ‘afgeschermd’ door fighter brands en prestige brands. Flanker brands zijn bij veel bedrijven om financiële redenen niet meer overeind te houden.
Het boek ‘How brands grow: what marketeers don’t know’ van Byron Sharp is geschreven om marketeers kritisch te leren kijken naar hun eigen marketingkennis. Sharp maakt duidelijk dat veel marketeers niet de juiste beslissingen nemen omdat ze deze baseren op niet-getoetste veronderstellingen. Hij vindt dat marketeers te weinig op de hoogte zijn van op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde wetmatigheden, waardoor velen van hen de gewenste merkdoelstellingen niet bereiken.
Waar we ook gaan en staan, we worden altijd omringd door merken. Toch vragen we ons zelden af hoe deze merken zijn ontstaan. Welke filosofie hield de oprichter er op na? Welke factoren droegen bij aan het succes? En hoe zorg je ervoor dat een merk in de toekomst ook succesvol blijft? Martijn Arets ging op zoek naar antwoorden op deze vragen en maakte – mede gesponsord door EURIB – een rondreis langs twintig Europese merken: de Brand Expedition. Van zijn hand verscheen het gelijknamige boek waarin hij verslag doet van zijn merkavonturen.
Enkele onderzoekers in Zweden lanceerden in de jaren negentig van de vorige eeuw het begrip ‘merkoriëntatie’, wat verwijst naar een bewuste houding in een bedrijf of instelling om met merken te werken. Het bijzondere is dat deze onderzoekers benadrukten dat een merk ook een interne werkingskracht heeft, en dat de combinatie van die interne werkingskracht en de externe inzet van een merk, het succes ervan bepalen.
Steeds meer bedrijven ontdekken de islamitische markt. Nestlé begon zich in de jaren tachtig al in deze doelgroep te verdiepen en heeft er sindsdien met veel succes merken en producten geïntroduceerd. Ook andere grote multinationals zoals Unilever, L’Oréal, McDonald’s en KFC zien de potentie van deze markt en hebben de afgelopen jaren flink geïnvesteerd om marktaandeel te creëren. In een recent artikel geeft een specialist op dit gebied richtlijnen waar bedrijven voor deze doelgroep aan moeten voldoen.
Een premium brand kan als reactie op concurrentie vanuit een lager geprijsde productgroep, een fighter brand inzetten. Zoals Euro Shopper van Albert Heijn een antwoord was op prijsformules als Aldi en Lidl. In een artikel in Harvard Business Review formuleert Ritson vijf strategische vragen voor het inzetten van een fighter brand. Kernvraag is of de organisatie beter op het premium brand kan focussen of dat het de concurrentie met een fighter brand moet aanvallen.
Bij product recalls is het soms onduidelijk wat het motief van de terugroepactie is. Als een product een gevaar voor de gezondheid oplevert (zoals loszittende knopen aan babykleding), is daar geen discussie over mogelijk. Maar wat als frisdrank wordt teruggeroepen omdat er een klein bijsmaakje aan zit? Sommige managers denken dat een recall dan is te rechtvaardigen omdat het vertrouwen naar de consument uitstraalt. Onderzoek toont aan dat zogenoemde ‘proactieve recalls’ ook een negatief effect kunnen hebben.
Marktgeoriënteerde bedrijven zien er vaak heel anders uit dan productgeoriënteerde bedrijven. Marktonderzoek, concurrentieanalyse (zoals ‘bench marking’) en externe communicatie zijn instrumenten die bij marktgeoriënteerde bedrijven veelvuldig worden ingezet. Productgeoriënteerde bedrijven besteden significant minder tijd en geld aan dit soort zaken. De vraag is hoe laatstgenoemde zich meer marktgeoriënteerd kunnen opstellen; het simpelweg inzetten van bovengenoemde instrumenten verandert de aard van de organisatie echter niet.
Succesvolle voorbeelden van bedrijven die dienstverlening aan hun product hebben toegevoegd zijn IBM en General Electrics. Deze bedrijven hebben een succesvolle ‘move’ gemaakt van bedrijven waar producten centraal stonden naar ‘service providers’. Er zijn echter ook mislukkingen. Intel is het niet gelukt om te veranderen van een chipfabrikant naar een bedrijf dat web-based services aanbiedt. En Boeing lukte het niet om financiële services succesvol te maken. Het is dus de vraag onder welke condities het transitieproces van product naar product + service succesvol is.
Eén van de grootste uitdagingen in volwassen, traaggroeiende markten is het op peil houden van succesvolle productinnovaties. Vooral food- en consumentenmarkten worden gekenmerkt door lage R&D-uitgaven. Bovendien zijn ook de winsten relatief laag: in de Verenigde Staten genereert 80% van de nieuwe productintroducties winsten van minder dan $ 7,5 miljoen. Om dit getal in perspectief te plaatsen: de totale FMCG-markt bedraagt $ 350 miljard en de omzet van een groot merk bedraagt al gauw $ 500 miljoen per jaar. Slechts 2% van de nieuwe productintroducties genereert meer dan $ 50 miljoen aan omzet op jaarbasis.
Twee onderzoekers hebben gekeken naar het verband tussen een merkportfolio strategie en de prestaties van een bedrijf. Ze hebben daarbij een onderscheid gemaakt tussen drie aspecten van een merkportfolio strategie: merkportfoliobereik (het aantal merken van een bedrijf en het aantal marktsegmenten waarin een bedrijf opereert), concurrentie tussen de merken (de mate waarin de merken van een bedrijf onderling met elkaar concurreren) en positionering (de perceptie van de consument ten aanzien van de kwaliteit en de prijzen van de merken van een bedrijf).
Marketingmanagers zijn vaak zo ingenomen met hun eigen merk, dat ze zich niet kunnen voorstellen dat een consument daar heel anders over denkt. Toch hebben sommige consumenten een uitgesproken afkeer van een merk dat door anderen op handen wordt gedragen. Rik Riezebos is van mening dat een merk pas ‘sterk’ is als het bepaalde consumenten afstoot.
